吉宁博士观点
业务流程管理虽然不是一个新的名词，但我国企业界的许多经理人对其还是相当模糊的。如何结合现代企业机制的建立，借助企业信息化的契机，整合优化业务流程，提升企业的运行效率进而提升其市场竞争力，应该成为我国企业经理人关注的问题。
一、业务流程管理的概念及产生的背景
业务流程(BusinessProcess，BP)是包括数据、组织单元和逻辑时间顺序等在内的一系列相关作业。企业内所有与财务相关的活动都可以看作是其所在的整体业务流程的一部分。业务流程通常是由一些经济事件引发的，并且被清楚地定义了开始点和结束点。例如，“客户订单管理”流程是由收到客户的采买订单引发的，整个流程以销售订单的生成为起点，以收到客户的货款为终点。业务流程管理(BusinessProcessManagement，BPM)则是实现企业各业务环节整合的全面管理模式。BPM涵盖了人员、设备、业务处理信息系统、企业级后台办公(Backoffice)应用等内容的优化组合，从而实现跨应用、跨部门、跨合作伙伴与客户的企业运作。BPM通常以Intenet和Intranet方式实现信息传递、数据同步、业务监控和企业业务流程的持续升级优化。业务流程管理包括业务流程的确立、业务流程优化和业务流程重组等内容。
企业现行经营管理模式大多源于18世纪亚当·斯密的“劳动分工原理”和19世纪泰勒的“制度化管理理论”，但进入20世纪80年代后，企业家和管理学家认为其存在分工过细、无人负责整个流程、组织机构臃肿、员工技能单一等问题。在这种背景下，20世纪90年代初，美国著名企业管理大师、原麻省理工学院教授迈克尔·汉默(MichaelHammer)先生提出了业务流程管理理论，引发了新的管理革命浪潮。美国的一些大公司，如IBM、通用汽车、福特汽车和AT&T等纷纷推行BPM，试图利用它发展壮大自己。实践证明，这些大企业实施BPM以后，取得了巨大成功。
二、业务流程管理的实施策略
针对管理基础不同的企业或企业所处的不同发展阶段，业务流程管理的实施可分为业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组三个层次。
1、业务流程的建立和规范
在一个企业尤其是中小企业建立的初期，由于企业生存的压力，经理人普遍关注市场和销售，对流程和制度并不重视，运作基本靠员工的经验和一些简单的制度，企业的成功往往取决于企业主的个人能力和一些偶然的机会，比如拥有该行业成功所需的特定资源。处于这个层次的企业，在解决了生存问题、开始走向规模化的时候，面临的最大问题是无序，通常表现在组织结构不健全、机构因人设岗、权责不清或没有制度流程，企业运作基本上依赖于人的经验和惯性，经常会发生越级指挥的情形，往往表现出高度集权的特征。从业务流程管理的角度，这个时期的企业亟需建立起基本的流程和规范，如业务运作流程、作业指引、岗位职责说明书、人力资源管理体系等。这个时期的企业不能强求业务流程的精细，关键是明确权责，识别和描述流程，使业务流程规范化。
2、业务流程优化
随着企业规模的扩大，组织机构逐渐庞大，分工越来越细，官僚化程度也随之增加，从而直接导致效率的低下，这类企业通常会有如下表现：组织机构完整，有书面的职责说明、制度流程，但会出现部门间合作不畅，跨部门流程工作效率低，决策时间长，制度流程虽然有但不够精细，流程执行不到位等问题。有这些特征的企业一般是一些迅速膨胀后颇具规模的民营企业和一些民营企业家。
在这个阶段的企业需要解决的问题是如何提升企业的效率和反应速度。通常采用的方法是先对现有流程的绩效进行评估，识别缺失的关键环节和需要改善的环节，可从以下四方面进行分析：一是活动是否过于复杂，有没有精简的可能性？二是活动能否使用更有效的工具(比如IT)来实现？三是活动的先后次序可否调整以达到更高的目标？四是活动承担者的更换能否使流程更有效率？然后通过对现有流程的简化、整合、增加、调整等来提升流程效率，还可以通过明确流程负责人的形式来监督流程的整体表现，从而避免部门间推诿问题的发生。
对业务流程进行优化、提升管理水平要采取循序渐进的实施策略。不但要防止盲目一刀切的倾向，也要防止固守现有业务流程、仅将手工流程电子化的倾向。以应收账款管理流程为例，《企业会计准则》规定：“应收及预付款项应按实际发生额记账”。一般情况下，企业销售商品、产品或提供劳务等应按买卖双方在成交时的实际金额记账，也就是说，在商品、产品已经交付，劳务已经提供，合同已经履行，销售手续已经完备时须确认应收账款的入账金额。而企业在实际运作过程中，由于市场竞争的压力，不得不允许赊销业务的大量存在。按管理制度的规定，所有的销售业务(含赊销业务)完成后，除在业务账上登记外，还必须在财务账上登记，但部分赊销业务只在业务账上进行了登记，没有及时地将销售小票等信息反馈到财务部门，使财务部门无法在财务账上记录这些赊销业务。这样的应收账款被通称为业务应收账款，所对应的赊销业务被称为账外销售。业务应收账款的存在，不仅使应收账款的管理变得复杂，而且使财务账上的应收账款无法准确反映实际的应收账款情况(一般情况下，业务应收账款大于财务的应收账款)，同时也造成整个财务报表无法准确反映实际的经营状况。在应收账款管理业务流程优化过程中，为保证企业销售业务的正常运作，可以暂时保留业务应收账款这一不完全规范的内容，但应加强对所有应收账款(含财务应收账款及业务应收账款)的管理，增加控制环节，比如到月底时，将业务应收账款尽可能地转入财务上的应收账款，使经理人随时掌握应收账款、特别是业务应收账款的变化，为企业的决策提供准确、可靠的信息。当然这只是临时性的措施，最理想的处理方式是取消业务应收账款，使应收账款在财务账上得到完整的反映。
3、业务流程重组(BPR)
业务流程重组往往选择企业的战略转型期，需要根据战略对流程进行重新设计或重组流程，流程重组往往伴随着IT系统的实施(如ERP实施)、重大的组织变革和业务模式的变革。这个阶段往往也是一次重大的业务流程管理变革。
业务流程重组强调以顾客为中心和服务至上的经营理念，其实质包括以下几个方面：
(1)根本性的重新思考。对长期以来积累和演变而成的、在人们心目中已熟视无睹的经营过程、组织管理模式和运行机制进行重新思考。根据顾客需求考虑应设置哪些经营过程，彻底摆脱人们头脑中的旧框框，在一张白纸上勾画出一个个全新的业务流程，不受现有部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直接的方式来设计业务流程，要面向业务流程设置企业的组织结构，从而实现企业的业务流程重组。
(2)人的重组。德国企业家罗伯特·纽曼说：“企业推行BPR项目的最大阻力是项目启动时人们的惰性”。由此可见，实施BPR成败的关键取决于企业内部人员的整体素质与水平。高层领导者要具有勇于创新、勇于向风险挑战的精神，有强烈的市场竞争意识和危机感，对市场变化反应敏锐，善于决策，能与公司内外部进行有效沟通，具备广泛的知识面，能深入领悟BPR的内涵。对于那些墨守成规、碌碌无为的经理人须尽早淘汰出局。
(3)技术的重组。利用先进的信息技术建立覆盖整个企业的信息网络，使每位员工通过网络就可得到与自己业务有关的各种信息。国外许多大企业在实施BPR时，都非常重视信息技术的作用，如美国一大型汽车零部件公司利用图像技术和组织存储系统重组产品报价过程，使产品定价更及时、更合理、更具竞争力，同时公司还建立了企业级的信息网络和与供应商联络的通信网络，从而大大增强了公司的整体实力；柯达公司采用CAD／CAM系统和并行工程技术重组传统产品开发过程，使产品开发周期由70周缩短为38周；福特汽车公司财务会计部采用公共数据库和网络技术重组付款过程后，使该部员工由原来的500人精减为125人；德克萨斯仪器公司利用专家系统重组资本预算申请过程，使完成一整套申请准备由过去的95小时减少到40分钟。面对顾客多样化与个性化的需求以及产品结构与制造工艺日益复杂化的特点，企业在产品设计、工艺设计和制造装配上应尽量采用标准化、模块化和成组技术的设计思想以及柔性制造系统、柔性装配系统等。
(4)组织结构的重组。按具体项目组成面向业务流程的工作小组，设立小组负责人，对内指导、协调与监督小组中各成员的工作情况，对外负责及时将顾客的意见和建议反馈回小组。明确小组内部各成员的作用和职责，做到责权利统一，使小组形成一个享有充分自主权和决策权的团体。美国的IBM、美国航空公司、苹果计算机公司、通用电气公司均采用这种小组制的组织结构。
(5)企业文化的重组。营造健康向上的企业文化氛围，是企业实施上述重组的重要保障。竞争是企业成功的动力，各种竞争最终都归结为人才竞争，人才是企业最宝贵的财富，因此要树立企业员工是第一顾客的新观念，为员工提供宽松的工作环境和良好的后勤保障，增强他们的主人翁责任感，使他们能够爱岗敬业、尽职尽责。国外一些企业提出，企业如何对待自己的员工，员工就会如何对待顾客，因此要正确引导和教育员工，使他们能够处理好与顾客的关系，企业才能有竞争力。
三、业务流程管理应用案例与应用前景
虽然ERP仍是目前企业最为关注的焦点，也是企业资源的集中所在，但业务流程管理的应用已逐渐红火起来。
微软在发布新产品时，需要确保包装盒以及里面的资料都准备好。而不同国家喜欢不同的标志、颜色，需要不同的法律条款，说明书也需要不同语言的版本。以往通过电子邮件来实现车间与设计部门的协作来完成这些工作，一般会牵涉8个以上的内部业务部门和位于15个国家的业务团队，常常需要数月的时间。而在选择业务流程管理系统(Ultimus)将整个包装流程管理自动化后，大大缩短了包装流程执行的时间，效率效益十分明显。
在我国，金桥科技股份有限公司于2001年引入甲骨文(Oracle)ERP系统后，目前已有的系统架构已无法满足现实及未来发展的需要，公司于是以其核心流程为优先，开发了若干基于ERP的相应的BPM，订单业务流程管理系统——EasyFlow就是其中之一。通过：EasyFlow大大节省了原来以电子邮件处理相关信息的时间，有效管控了各环节的作业时效，提升了订单处理效率。由于EasyFlow系统直接从ERP数据库获取所需数据，因此也提升了数据的一致性与正确性。这是国内一个较为成功的BPM应用案例。
BPM作为一个概念在发达国家已经非常成熟，一些锐意变革的企业纷纷实施，以此确立、优化并实施一套全新的业务流程，实现自身的战略目标。世界500强公司每年花费超过20亿美元用于业务流程的数字化改造，在不触动企业当前业务的前提下通过修正业务流程提升企业的生产效率。人们广泛认为下一代的信息系统将是一个崭新的以BPM为中心、以企业流程为基础的IT产品市场。有研究认为到2008年至少有90％的世界级大公司将在其核心系统中应用BPM，那时企业要么应用BPM，要么不用BPM从而失去竞争的资格。
虽然BPM引入我国的时间不长，但由于当今企业的业务流程越来越复杂，企业内部和企业间存在许多复杂的业务流程管理，因此BPM技术在我国具有非常广阔的应用前景。但实施ERP将改变整个企业的业务模式，员工可能不愿或无力接受太快的变化，所以企业在实施业务流程管理过程中会遇到很多障碍。因此，实施BPM不需要一下子将所有的流程都实现自动化，可以先实现一、两个流程的自动化并获得价值，然后再实现更多流程的自动化，这样更容易被企业和员工所接受。
