吉宁博士观点
现代银行能否在市场竞争中处于有利地位，实现股东权益最大化，最为现实的目标莫过于确保利润的实现。利润是收益和成本之差，追求利润无非有“增收”和“节支”两个切入点。除了积极扩大收入来源外，很重要的一个方面是加强银行成本管理和控制。
按照“成本效益”分析原理，现代银行成本管理已不是简单地停留在事中的成本核算、事后的成本分析上，而是重视事前的成本预测与规划，对成本实行全过程、全员和全面的管理，以期保证目标利润的实现。银行成本管理及控制的效果直接关系到银行业经济效益的高低，关系到其能否在同业的竞争中处于有利的地位，关系到银行的生存与发展，因而银行成本管理受到银行业的关注与重视。
银行成本管理的基本理论
(一)银行成本管理的对象
会计学、管理学和经济学的成本有着不同的概念。在财务会计中，“成本”则是指取得资产或劳务的支出，是针对一定的产出物即特定对象计算归集出来的耗费。而本文中的成本，则是一种广义的“成本”，是指与企业经营过程相关的所有耗费，既包括特定对象的耗费，又包括与特定会计期间配比的耗费；既包括历史成本，也包括内部经营管理需要的现在和未来成本；既包括企业内部的资金耗费，也包括行业所涉及的客户和供应商的资金耗费等等。成本管理的对象最终是资金流出。
(二)银行成本管理的环节
成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价等四项内容组成的。成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，是为具体的成本管理提供思路和总体要求。成本计算是成本管理系统的信息基础。成本控制是利用成本计算提供的信息，采取经济、技术和组织等手段实现降低成本或改善成本的一系列活动。业绩评价是对成本控制效果的评估，目的在于改进原有的成本控制活动和激励约束员工和团体的成本行为。
(三)银行成本管理的目标
成本管理的基本目标是提供信息、参与管理，但在不同层面又可分为总体目标和具体目标两个方面：
1、成本管理的总体目标是为企业的整体经营目标服务，具体来说包括为企业内外部的相关利益者提供其所需的各种成本信息以供决策，通过各种经济、技术和组织手段实现控制成本水平。
2、成本管理的具体目标可分为：成本计算的目标和成本控制的目标。成本计算的目标是为所有信息使用者提供成本信息。包括外部和内部使用者。外部信息使用者需要的信息主要是关于资产价值和盈亏情况，因此成本计算的目标是确定盈亏及存货价值，即按照会计制度的规定，计算财务成本，满足编制资产负债表的需要。而内部信息使用者利用成本信息除了了解资产及盈亏情况外，主要是用于经营管理，因此成本计算的目标则是通过向管理人员提供成本信息，借以提升人们的成本意识，通过成本差异分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施；通过盈亏平衡分析等方法，提供管理成本信息，有效地满足现代经营决策对成本信息的需求。成本控制的目标是降低成本水平，即在保证一定产品质量和服务的前提下，最大程度地降低企业内部成本。
银行成本管理的现状
从行政体制来看，目前，我国大部分银行实行行政分权体制，在这一行政体制下，统一法人的银行按照行政权力和行政区划被分割成具有很强独立性的板块，由分支行叠加起来的总行类似于一张“汇总”会计报表而不是“合并”会计报表。就成本管理而言，“以块为主”的管理体制带来很多现实的问题。比如，分支行各自为政，操作不统一，增加了执行成本；又如，分支行会计核算和监督时常要受到本“块”其他部门的干预，不能完全按照制度规定操作，会计人员缺少防堵风险的权威支持，极易转化为现实的成本和损失。
从管理体制来看，银行财会部门承担了全行成本管理的主要职能。在这种体制下，把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。职工认为干好干坏一个样，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，成本管理失去管理群体难以真正取得成效。
从内部分工来看，内部分工变得越来越精细，就要求有高度的协作管理，由此导致协调成本过高；另外由于过细的分工导致内部管理复杂化，不利于效率的提升，从而带来一定的低效率成本，人力资源严重浪费，这也是管理费用增加的一个原因。由于分工层次及协作环节的增加，信息在传递过程中时间延长，不必要的停留环节增多，在一定程度上导致信息的损耗和失真，同时造成信息反馈难度的增加。这就可能使决策失误的可能性增加，导致银行成本管理的失误成本增加。
抓关键环节，强化银行成本管理
(一)抓体制，再建银行成本管理平台
构建合理的组织管理框架，改变分散管理的状况，调整内设机构，优化基层机构布局，推动集约化经营和扁平化管理。一个与银行经营管理的需要和条件相适应的组织结构将有助于降低组织成本，提升组织运行效率，是一件“效益无量”的事。
(二)抓全员，增强银行成本管理观念
加强成本管理，首要的工作在于提升广大职工对成本管理的认识，增强成本观念，向全体职工进行宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。一方面，加强成本专业人才的培养和使用，采取措施，积极举办各种类型的成本培训班，借以提升成本方面的专业知识，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。另一方面，提升经理人和从业人员的职业道德素养，增强法制意识和自律意识，增强道德责任心和责任感，保持职业良知，实现经济目标和人的道德水准的双重提升。
(三)抓技术，提升银行成本管理效率
现代科学技术的发展，为企业成本管理信息的处理提供了现代化的工具。电子计算机技术、现代通讯技术和数据处理技术的进一步发展，又推动着计算机信息处理系统的发展。将计算机技术应用于企业成本管理，可大大提升企业现代化管理的进程。LOTUS、EXCEL等电子表格软件有强大的表格处理、数据库管理与统计图表处理功能，是办公自动化的常用软件。它们不用编程，灵活方便，使用成本低、效率高，利用这些软件可以方便快捷地辅助管理人员对成本进行预测、决策，并可对控制过程实施监控分析，收到良好的效果。例如，原来每年的业务文件到次年以汇编书籍的形式下发，基层业务人员想参阅某个历史文件时，需要凭记忆搜索，翻阅查找，若记错文件年份，可能要翻阅数年的汇编书籍。而在管理部门将历年文件集中通过网页发布后，业务人员只需通过关键字搜索就可以快速方便地找到该文件以及与搜索关键字相关的其他所有文件，从而提升了文件查阅的效率。又如现在我们农发行采用的电子公文处理系统，基本取消了纸质文件的传输，大大节约了办公耗材，减少了文件在各部门间传递的时间，同时又提供了方便、快捷的文件查阅功能，有效地提升了工作效率。
(四)抓内控，确保银行成本管理信息有效
现代企业制度下的内部控制已不是传统的查弊和纠错，其内容涉及到企业治理结构的各个方面和各个层次。如严格岗位分工，切实根据业务运作的实际要求，因事设岗，因岗定人，尽量做到分工合理，并实行定期轮岗、适时交流和员工休假制度等，使每位员工和每项业务都处于被监督、被检查范围之内；建立岗位责任追究制和内部自律控制机制，明确各岗位或员工在业务操作中的责权划分，按各自的工作性质、权限承担相应的工作责任；加强业务操作的事后检查和案件多发部位的随时突查。建立健全的内部控制制度，可以保证财产的安全完整，减少不必要的经济损失和成本费用；可以形成一个团结协作、相互牵制的整体，降低组织成本。
