吉宁博士观点
当今，企业之间的竞争日益加剧，大多数企业战略目标定位于低成本策略，成本管理已成为世界各国企业关注的焦点，一些世界级钢铁企业均采用标准成本控制管理模式，并取得了显着效果。山东枣庄矿业集团公司铁路运输处将标准成本控制管理模式列为企业经营管理中的重要内容，积极探索具有客观性、科学性和现实性的成本管理方法，用低成本打造煤炭行业强势品牌，为枣庄矿区大力发展循环经济，实现可持续发展的大集团战略目标奠定了牢固的基础。
一、推广标准成本控制管理在企业经营管理中具有重要意义
在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几，决定产品参与市场竞争的主要因素则是价格，而决定产品价格高低的主要因素则是成本，因为只有降低了成本，才有可能降低产品的价格。企业生产经营的目的是追求利润最大化，要追求利润最大化必须最大限度地降低成本。探索先进的成本控制管理模式，是企业适应外部市场，谋求自身不断发展的迫切需求。而标准成本控制管理，就是一种切实可行的先进成本管理模式，它是精细化管理在成本控制中的充分体现，对于提升经济效益，提升企业应对市场、适应发展的能力，增强职工的成本意识、节约意识都将发挥有力的推动作用，推行标准成本控制管理势在必行。
标准成本控制管理融成本标准、控制、核算、考核、分析于一体，在现代企业管理中日益显现出其优越性，已成为行之有效的成本控制方法。实施标准成本控制管理，更能够突出成本管理的事前预测、事中控制和事后分析的管理效能，使成本控制与财务预算紧密结合，排除各种偶然性、意外情况对成本控制的干扰和影响，代表正常情况下的消耗水平。有效的标准成本控制管理能为产品定价、生产决策、市场定位及成本控制等及时准确地提供信息，提升企业的管理水平，提升产品的竞争力。
为了保证标准成本控制管理工作的顺利推行，该处党政主要领导高度重视，专门成立了由处长总负责，各分管领导及有关部室负责人、专业人员组成的标准成本控制管理领导小组，设立标准成本控制管理中心。同时，多次召开专题会议，对全处标准成本工作进行统一部署，积极建立起标准成本控制管理模式。根据《枣庄矿业集团公司标准成本控制管理试行办法》的要求，结合铁路运输的专业特点，出台了《铁运处标准成本控制管理试行办法》，并且组织专业人员对各类资源的消耗情况进行分析测算，制定了直接材料标准成本、直接人工标准成本、水电标准成本、制造费用标准成本和相应成本标准，着力构筑标准成本管理，为标准成本控制管理的全面推行奠定了坚实的基础。
二、推广标准成本控制管理的实施步骤
市场经济是竞争经济。要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，取得长足发展，就必须以最小的支出，求得最大的利润。结合煤炭铁路运输的实际，该处在推行标准成本控制管理过程中提出了“分阶段、按步骤、以点带面、全面推开”的具体实施方案。该处领导为此多次召开专题会议，对全处推行标准成本控制管理工作进行统一部署，明确提出，第一阶段要完成构建标准成本控制管理模式，制定控制操作流程和单位成本标准，建立差异预警机制，完善考核评价体系的实施目标，责任落实到人。第二阶段要总结第一阶段的成绩，分析存在的问题，补充完善成本考核体系，重点对能耗大户机务段进行分析，测算内燃机车燃油消耗，制定燃油的单位消耗标准，进一步细化单位成本标准项目，而后，在全处各工区（车间）、各独立核算单位、物业后勤等部门全面推行标准成本控制管理。
为了使各阶段的工作部署落实到位，该处首先举办培训班，按照枣矿集团标准成本控制管理的要求，对全处各级核算员进行相关知识的培训，使他们学会利用技术测定法、统计分析法、经验估计法进行实际运输成本费用的统计、调查、分析，制定本部门的控制目标，掌握成本核算的基本方法，对生产运输成本进行全过程考核、分析。为充分发挥现有班组考核结算体系在标准成本控制管理中的重要作用，该处进一步深化和细化了班组核算项目，从制度上为标准成本的实施和推广提供了保证。
为了建立完善标准成本控制管理模式，该处与市场化管理紧密结合，充实完善了标准成本控制考核结算办法。按照标准成本的定义，该处通过统计分析往年成本支出数据，调查现有实际运营成本和理论技术测定的方法，结合本处现有的运量和实际运用设备，确立了标准成本的项目和开支范围，编制了标准成本目录，核定了单位标准用量。根据处标准成本控制管理办法，结合今年该处下达的经营指标分解指标，各部门制定出了本部门的成本标准，按照标准成本的内容，将任务落实到各生产岗位，把目标控制落实到各生产业务流程中，对各项可控成本分类细化到最末端，凡是影响成本升降，大到原材料，小到低值易耗品都要明确责任人和控制目标。
标准成本控制管理作为一种先进的成本管理模式，由于其在成本差异分析上的优点，形成一种更科学、合理、实用的企业成本管理模式，它可以使企业在日益激烈的市场竞争中占有成本竞争优势。为了强化对成本操作过程的控制，该处按照要求建立了标准成本差异分析报告制度。按照已制定的各项目的标准成本，班组核算员按时填报材料标准成本执行情况明细表，由工区（车间）、站每十天汇总上报该处成本控制管理中心，为标准成本控制管理中心考评执行情况和制定标准成本修订方案，提供直接信息。
该处各部门定期召开标准成本差异分析会，组织管理人员、材料员、标准成本考核员、技术室专业人员、生产班组长和一线员工等人参与分析。主要是结合当月的生产经营情况和成本支出，并与以前月度的成本进行对比分析并查找原因。本着标准成本控制管理的专业化思路，在标准成本差异分析中，该处坚持全员参与的原则，总结分析考核指标的执行情况，寻找执行过程中存在的管理问题。这种专业分析与群众分析相结合的做法，充分调动了职工参与差异分析的主动性和自觉性，集中了大家的智慧，发掘了降低成本的潜能，逐步形成了“有利差异”的经验做法，提出解决“不利差异”的办法、措施，消除了“不利差异”对执行标准成本的影响。
在实践中，该处得出这样一条经验：成本差异的分析一定要由各部门的生产人员、技术人员、管理人员参与，仅靠财务人员的分析难以取得预期效果，共同参与分析才能使标准成本控制管理发挥更大的作用。
三、严格考核，推动标准成本控制管理取得显着成效
标准成本控制管理在全处推广实施后，该处有效地控制了成本支出，为评价管理人员工作的优劣提供了直接依据。同时，有标准成本作为基础，为领导对运输成本和效益的分析评估提供了决策信息。通过深入的运行推广，全处上下努力做到事事讲节约，人人有指标，处处有考核，起到了成本管理的事前预测、事中控制和事后分析的管理效能，实现了全员、全过程成本控制，避免了在生产运输环节中各种费用的浪费，进一步优化了资源配置，企业效益明显提升，职工收入有较大幅度的增长，成本费用支出得到有效控制。
