领导艺术与激励管理的中和之道

很多人认为领导只不过是管理的 一种项目，其实领导完全可以和管理相提并论。管理比较重视制度面，制度约束和法制似乎就是良好途径；领导则更加重视人性面，法之外还要人情人理。人活于 世，当以人情为重，并以惜情为要；人而无情，何以为人？所以有“无情来必真豪杰”一说。无人情，管理得再好也没有用，所以现在就主张“以人为本”的人性化 管理。这种管理，必须以领导为主轴，刚柔相济，并通过沟通、协调和控制，激发出团队的高度组织力。把组织成员总动员起来完成组织目标。整个过程，必须充满 人情，才能做到真正的乐在工作，而实现组织的共同愿景。
但是领导的处境常是两难状况。中国人不喜欢被人管，而在他遇到难题时，就又要你管。中国人容不得没有能力的主管，偏偏他又讨厌有能力的主管，中国人在 紧急危难的时期需要英雄，然而并不真正崇拜英雄，在这两难的情境中，最好明确深藏不露的道理。中国式领导艺术，就是英雄却不表明英雄本性。中国象棋里将帅 的领导能力就体现在驾驭车马炮兵仕象攻城掠地，但在一个小卒子的步步叫“将”声中英雄性一点也无。中的智多星军师就是吴用（没有用），宋江的武 功更是在他统领的一百单八将之下。里什么都能斗的诸葛亮却拖死在一个不跟他斗的司马懿手中。楚汉相争，刘邦胜而力能扛鼎的项羽亡。都可以证明 单凭英雄不足以服人。
崇拜英雄并推崇奥林匹克式领导的美国人，是有功才赏，无功不赏，激励个人，并不激励单位。愚忠的日本大和民族，是激励团队并不主张激励工；任何人强出 头，都要受到强烈的打压。而我们中国人却凡事都爱合起来想，那就是讲求中庸文化，中和之道。既不崇拜英雄，也不喜欢愚忠。总是寻求合理的领导和被领导。激 励也不例外，个人固然要激励，团队也不可忽视。而且常常透过个人来激励团队，有功劳当然要赏，没有功劳也有苦劳。这就就是中国人的激励原则：公正却不一定 公平，主管知道自己公正却未必公平，部属反而容易产生相当公平的感觉，这也是管理中激励的两难状态。
激励的特性和因素
激励是大家公认的驱策力，也是众人愤愤不平的主要来源。一个企业一个组织，为什么士气低落？因为缺乏激励。不激励，大家都懒得，就算动起来，也不会尽 兴尽力。可有了 激励措施，众人明争又暗斗，真的假的效果都有，分不清楚，自然不公平。不公平就对激励愤愤不平。所以激励不好，不激励还是不好。两难必须兼顾，才能做到合 理的激励，从兼顾到合理在为人、处事管理上可以通用。如何做到 合理，这就要从激励的基、因素、艺术说起。
本事是激励的基础。没有本事的人，给予高度的激励，士气很高昂，却不能表现出预期的绩效。有本事的人，没有给予适当的激励，士气会低落，有能力也不愿 意表现出来。有本事未激励，无法人尽其才；无本事激励有加，是增加了一种浪费。因为，激励的目的，不在士气高昂，而在达到管理的目的。通过激励如果大家反 映出合理积极的行为，才是真正有效的激励。合理激励有本事的人，使他能做出合理的表现和 垂范的行为，才是真正的激励。这就是不可以激励没本事的人，只能透过有本事的人来激励他们的道理。那究竟什么叫做本事呢？本事具有六种同等重要的内涵界 定。（一）合理的态度，凡事都能够自动自发；（二）人际的技巧，既会做事又能兼顾做人；（三）专业的技能，保证做好人又做好事；（四）自我的定位，站稳自 己应有的立场；（五）合作的心理，在专业分工中向共同目标前进；（六）―――具备这六方面的素养并达到相当程度，便是管理者心目中有本事的人。有本事的 人，一定有能力；但有能力的人不一定有本事。为什么这样推断？同为人类在趋向与工作的意识中有两种不同的需要。这二者彼此独立而且影响行为的方式也不同。 第一种需要，希望得到良好的工作环境。
其主要功能，在与防止不满意工作的情绪。对工作的不满意，往往会导致出对工作环境的不满这一因素，这个因素就是“维持因素”，援用医学名词，也叫“保 健因素”，强调预防与环境的意义。维持的意思就是只能防止，并不能增加。它不会使生产力成长，主要在预防怠工的情况。缺乏这个因素，到某一程度，大家对工 作就会不满意而引起不愉快。维持包括公司组织的政策与管理是否让人安逸，主要以体现在工作的环境的适意与否？它不能产生对工作的满意感，与人类的要求欲望 相比，他始终无法激发出积极的激励作用。这种激励作用体现在第二种需求中，就是盼望得到激励。其主要功能，在经由适当激励做出良好的表现。这就是激励因 素。因为只有工作本身，才是真正有效的激励；只有工作本身的成就感，才具有激励作用。工作环境的差异性，会导致人们对工作的满意度有差异。如果对工作表示 满意，比如热爱和奉之为事业，则是满意于工作的本身。大凡具有挑战性的工作以及工作的责任感和使命感，这些才是真正的激励。它不但对工作产生积极的影响 力，而且会有效地提高生产力。
激励力因素，要以维持因素为配件，才有可能达到有效激励的目的。维持因素必须加上激励因素，才能够收到激励的效果。激励的管理艺术在于“经”“权”之 变。“经”是共识，是不易的原则。“权”是应变，是一种权宜的措施。中国人性内有一个“持经达变”的因素，就是有原则的应变，激励之经最基本的就是不任意 开创恶例，不借机大张气鼓形成运动，也不让人觉得偷偷摸摸和偏离团队目标和企业共同原景。尽管它看不见却必须坚持；但＂权＂就是变通，就是管理者所用的权 宜措施，也是大家看得见和感受得到的，所以实施起来要特别小心．＂持经达变＂就是激励的原则不变，方法却应该随机应变．时间变更，场合变动，被激励的团队 和个人变换，方式也应该合理变通．激励的权必须变化且持续，一切因时、因地、因人变得有原则，大家才不会怀疑与怨憎。
激励当然有制度，但是实施起来不可无弹性，所以把它当做一种艺术。艺术其实就是圆通，绝对不圆滑。圆通的领导应该达成三个目标：上、中、下处处得宜，人和还要天时地利。