吉宁博士观点
企业流程管理中存在的问题，如此提问，而您又知道如何回答吗？
这里的阐述既有来自A企业的真实呼声，也有在这些声音背后我们的思索。目的是希望能够从A企业的个性问题中发现一些企业流程管理普遍的规律性。
在正式阐述这个问题，首先分析一下由此探讨而可能引起的一种错误倾向，那就是：既然企业流程管理存在这么多的问题，那么我们为什么还要进行企业流程管理呢？
我们知道，企业流程管理是相对于传统的部门/职能导向管理而言的；我们还知道，流程管理方式在国内的企业中尚还没有得到普遍认识和推广。所以，在这里谈企业流程管理的诸多“不是”，一方面对尚未认知企业流程管理的企业可能是隔靴搔痒，另一方面还会给它们带来一种“早知今日，何必当初”的感觉，于是更加对企业流程管理“望而却步”了。
事实上，这里有杞人忧天之嫌。因为，在AMT咨询连续开展的多个企业流程管理咨询项目、研讨、培训中，我们已经欣慰地看到：企业流程管理模式正在为越来越多的人所接受，企业流程管理的客户导向的价值创造方式也为越来越多的人所认同。
但是，还是要谈谈已经开展流程管理的企业中在流程管理上可能存在的问题，这里并不是要挑流程管理的刺，而是要从问题中来探究为什么流程没有得到很好的管理。
那么，实施了企业流程管理都会有哪些问题呢？
或许，A企业不同人员对于企业流程管理的各种声音会带给我们对流程管理的初步印象：
有领导会说：“流程的责任应该封闭”……
业务部门会说：“流程不是自己的”，“流程不实用”，“流程太复杂”，“流程滞后于业务”……
流程管理部门会说：“控制和效率如何兼得”，“流程如何简化”，“业务部门在流程管理中的主动性如何发挥”……
在出现各种各样的说法的同时，也会有背离于流程管理原则的做法：
工作中将流程放在一边，等到要检查时才突击一下；
流程优化工作没有得到真正的重视和及时的落实，原有的流程又不能很好地指导部门的工作，如此造成恶性循环；
部门间发生冲突时，流程通常被搬出作为保护自己的工具，很少有人从公司利益的角度来考虑如何通过优化流程以使事情做得更好；
流程管理主要由流程管理部门来推动，对于涉及公司各个领域和部门的流程优化工作来说，阻力很大
综合上述的各种说法和做法，梳理一下，就会发现企业流程管理中经常发生的问题大都是：
主体不清责任意识、流程意识虽然建立了，但落实不足；流程和业务有脱节；有时，流程成为部门之间推卸责任的借口。
流程过细大多数流程过细，没有分级概念，不利于监控和维护；过细的同时又不能穷举，描述过粗，不能有效解决实际问题。
审批繁琐环节多，时间长，反应速度较慢，不利于企业竞争力提升。
推动不足推动力量单一，主要来自于流程管理部门；流程接口人不稳定，对流程管理理念、方法、工具等缺少系统培训等等。
以上只是对流程管理的一种定性认识，带有很强的主观性。为了能够对流程管理有个接近其本来面貌的客观认识，我们引入了对流程管理的定量分析方法，相关的评价指标和评价方法在前面的文章“我的流程，到底管得怎么样了？”已有详尽介绍。这里，举出几个对A企业流程管理进行定量分析的实例，让我们换一种角度来看流程。
图1 A企业流程管理定量分析实例之一
图1是对流程管理提升可能性指标的分析，包括流程管理的业务驱动能力、企业决策层态度和流程管理现状这三大类指标。具体深入到企业决策层对流程管理的态度，可以发现：他们对于流程管理的态度和认识较高，但对切实贯彻的推动不足。这从各项指标的平均得分就可以看出。
那么，对于企业流程管理现状这个大指标，又有什么样的表现呢？图2给出了具体的定量分析，可以发现：大家对于流程缺乏灵活优化的能力的看法比较一致，因此需要引起特别关注。
图2 A企业流程管理定量分析实例之二
流程管理的定量分析比之于定性分析方法，除了能够得出更有说服力的评价结论之外，还可以提供一种改进流程管理的参考思路，如在图2中，现状评估平均得分低，而且方差低的第一象限代表了引起大家共识的做得不够的地方，从该处着手改进，不仅提升空间大，而且障碍也会比较小。
企业流程管理如何透过问题发现本质？
以上，我们分析了企业流程管理中可能存在的问题，并用定性和定量两种不同的方法来进行评价。但这只是解决问题的第一步——“发现问题”，即认识到事情出现了不应该出现的情况。在“发现问题”时不要匆忙地下结论，出现的情况常常是症状而不是原因，要像医生那样去处理问题。
事实上，问题永远比产生问题的原因更复杂，复杂的问题常常只来自于几个简单的原因。同样，对于流程管理来说，我们也需要拨开笼罩在诸多问题上的迷雾。
同样一件事情，给不同的人来做，可能会有截然不同的结果。打个不太恰当的比方，比如投掷铅球，甲和乙都没什么技巧，但乙比甲力量大，自然乙扔得远，可见力量是必要条件；但丙力量不比乙差，但还兼有技巧，这时丙扔的距离可能远超过乙，我们说，技巧就是建立在力量这个必要条件基础之上的充分条件。
类比到流程管理，不同的企业可能在相关的必要条件和充分条件各善其长，而这导致了截然不同的流程管理结果。
我们应该明确，流程管理的实施不是一个单纯的流程问题，或者一个纯粹的技术问题，而是一种复杂的变革项目。托马斯.J.彼得斯的7S要素模型可以给我们提供了一种全面思考流程管理的框架(图3)。7S要素模型显示了影响一个组织变革能力的诸多要素的多面性和相互关联性，在一个卓越的组织中，每一个要素都与其它要素互为补充，一致地促进企业目标的实现。流程到底管得好不好，关键还在于企业在这7个方面有什么样的底蕴或准备，而这7个方面的欠缺和不足，正是流程管理不善的根源所在。
共享价值观该要素是任何组织的核心所在，它代表了企业的最高目标，是企业流程变革的指导思想。
结构企业组织结构如何？等级还是扁平？企业推动流程管理时的组织准备是否充分？流程管理的方式如何，是否满足各类干系人的需求？
战略为什么要流程管理？和企业整体战略的一致性如何？
风格具有什么样的企业文化？封闭还是开放？
员工实际上就是人力资源系统，是否有必要的激励措施来促进流程管理的深入人心？
技能员工的能力如何？流程接口人的技能如何？是否有相关的流程管理培训？
系统流程是否E化？有无支撑组织运营、收集和传递信息、支撑员工的工作平台？
图3 流程管理变革和提升的7要素分析框架
其中，“共享价值观”、“结构”和“战略”更多是作为一种必要条件，而“风格”、“员工”、“技能”以及“系统”则反映为一种充分条件。前者决定了流程管理的基本表现，而后者则反映了流程管理能在多大程度获得更高的提升。
事实上，很多我们所分析的造成流程管理现状的原因，都可以反映在以上七个方面。如“缺乏层次，流程过细”、“业务部门没有成为主”是结构上的问题；“流程接口激励不足”则和员工和技能有关。
所以，流程管理做得好，应该战略上有感召力、组织上有可操作性、和业务息息相关、满足各类干系人的需要、有必要的激励制度。企业应该建立正确的认识：流程管理需要企业在上述7个方面做出统筹规划，这样才能将企业的流程管理推进到一个更高的层次和水平。
