吉宁博士观点
日益重视人力资源管理并企图以此加快现代化管理进程的民营企业家如何从计划经济体制下的人事管理、劳资管理转向现代人力资源管理，近年来，不少民营企业家毅然进行了义无反顾的、有益的探索。本文借几个案例对这一主题进行初步探讨，并归纳出民营企业家构建现代人力资源管理体系的“四步曲”。
一、人力资源管理体系要摸底蓄势，做足人力资源变革的“热身运动”
首先，需要清楚地知道，我们是在一个什么样的环境里构建现代人力资源管理体系，我们将要构建出的体系要解决哪些突出问题。这就需要摸清家底，积蓄力量，以利精心设计体系对症解决企业经营管理问题。更重要的是，摸底蓄势的过程，也是为变革准备舆论、集聚盟友清扫阻力的过程。
某大型国有建筑集团将人事工作从党务工作中分离出来后，设立了人力资源部，开始构建现代人力资源管理体系。人力资源部王总从人力资源普查入手，周密策划摸清人力资源家底，从部门、姓名、出生年月、执业资格、职称、岗位任职、职级、职衔、薪酬等项目设计普查数据库，分别在姓名、岗位任职、执业资格等项目进行文件链接，建立起了人力资源信息数据库，并适时根据人员的动态变化更新维护数据库，将静态的人事档案管理变为动态的数据库管理。比如，过去，要想了解公司有多少本科以上的高级工程师同时拥有一级建造师执业资格，公司的资质主管就得翻阅一大柜的技术档案、人事档案才能统计出数据。现在，利用人力资源数据库，利用办公室软件的强大功能就可以轻易筛选统计出所需要的数据，大大地提升了人力资源的响应速度。同时人力资源部王总还结合企业战略与业务发展方向分别从人力资源的职级、年龄组等方面深入分析人力资源的数量与质量结构，结合企业资质标准与业务发展的现实需要分析了人力资源的执业资格在数量、层次、专业结构等方面的差距，提出了“注册资格（执业资格）资源是集团做专做精做强的关键人才资源”的管理建议。在此基础上，该集团人力资源部紧接着设计薪酬福利满意度调查，着手对薪酬福利状况进行摸底，以工资收入水平与实际实现利润额的关系评估薪酬成本水平的合理性；以工资收入水平与行业市场平均收入水平相比评估工资水平的市场竞争力；以工资收入水平与薪酬满意度的关系探讨薪酬管理体系的改进方向。通过分析，澄清了薪酬成本水平普遍偏低等模糊舆论，提出了比如“层级较低的员工其工资水平有一定的市场竞争力，而相对层级较高的员工其工资水平则显得市场竞争力不足”等管理诊断。通过建立动态的人力资源数据库及薪酬成本分析，将人力资源管理聚焦在一个个活生生的员工身上，不但缩小了人力资源经理人与员工的心理距离，普及了人力资源管理意识，而且分析所提出的管理建议及管理诊断使人力资源首次进入到集团领导层格外关注企业战略与业务拓展的核心。该集团旨在摸清人力资源家底的调研与分析，使现代人力资源管理意识自然而然地普及到了每一层级的员工，深入到每一个经营层的决策意识。
借党中央、国务院提出“人才资源是第一资源”的历史机遇，某大型国有房地产开发总公司做出了关于加强人力资源管理的决定，从公司战略方针与人力资源的关系提出了构建现代人力资源管理体系的基本原则与具体部署，借势发动了“人力资源管理年”；公司总经理亲自撰写了正确把握人力资源管理年的历史背景与基本任务的管理文件，明确提出诸如：加强人力资源管理重在建设人力资本；人力资源工作的核心是有效配置、充分开发人力资本；人力资本配置与开发的重点是促进企业经营管理资源向人才集聚；员工不是企业的成本因素，而是以其人力资本对企业进行投资的投资者等管理理念。深入学习国家宏观政策导向，透彻理解企业管理理念，为构建现代人力资源管理体系创造了坚实的变革基础和浓郁的舆论氛围。
二、人力资源管理体系要进行培训疏导，孕育人力资源管理的共同语汇
人力资源部绝不能独自搭建起起现代人力资源管理体系框架，而且要有效率地运行这个体系，也非要整个组织机构参与不可。因此，在公司内培育形成人力资源管理的共同语汇对成功构建现代人力资源管理体系至关重要。
某物业管理公司借助专业咨询公司的力量，半年时间搭建起了包括招聘、培训、绩效考评、薪酬福利构成的人力资源管理体系，但在实际运行中，其他部门弄不清自己的角色、该如何配合体系。该公司人力资源总监分析后，策划了一系列包括“非人力资源经理的人力资源管理”的培训课程，在整个公司层面培育形成了人力资源的共同语汇，为人力资源管理体系的顺畅运行创造了可以接轨的沟通平台。
建立及有效运行现代人力资源管理体系在很大程度上还取决于员工的人力资源意识。在上述国有建筑集团案例中，该集团还着力于唤醒所有从业人员的人力资源意识，给各级经理明确提出了在集团公司产权纽带下正确定位的要求，集团核心文化增添了诸如“人力资本是做强集团最宝贵的、最稀缺的资源”，“人力资本是指能为企业直接和间接创造效益的员工及其知识技能，具体来说就是那些全身心投入，出色完成本职工作的骨干和员工（尤其是各级经理和技术人才）”，“这些员工及其知识和技能是财务资产负债表上看不到的，但却是企业最可宝贵的资源”等共同语汇。
民营企业家的业务部门（或非人力资源部门）中常有一种似是而非的认识：“我们是做业务的。人力资源管理只是人力资源部门的事，不关我们的事！”因此，用人部门弄不清自己的人力资源管理角色与责任，极少参与人力资源管理，也不知如何与人力资源部门沟通、寻求人力资源管理的支持。这种现象普遍存在于人事管理向现代人力资源管理转变的过渡时期，这种模糊认识如果未得到及时有效的澄清，势必使现代人力资源管理变革阻滞重重甚至夭折。
培训孕育共同语汇的关键是普及深化人力资源管理意识，铺造现代人力资源管理的会话平台，其核心内容主要包括现代人力资源管理的功能模块及其与企业战略、业务发展的关系、各用人单位的人力资源管理角色与责任等。
三、人力资源管理体系要找准突破口，专业手法完善制度流程
从人事管理、劳资管理转向现代人力资源管理的变革，既要稳打稳扎地推进，又要避免给人“换名玩新鲜”的感觉，这就要在摸清家底的基础上厚积薄发，找准变革的突破口，创造“脱胎换骨”的写真。
某老牌国有住宅开发企业稳妥推进现代人力资源管理体系的做法值得借鉴。年初，针对制定年度预算时各单位都要求增加人力资源以适应业务拓展的实际，该企业人力资源部没有直接开展招聘，而是建议领导召开一个人力资源招聘协调会，并在会上先作引导性发言，将招聘与企业战略与业务发展的现实需要关联，并明确招聘的基本流程，从企业战略、业务发展与现有人力资源供给的关系分析开始，到用人部门提出、人力资源部门审核招聘需求，再到严密的招聘考核程序等等，展示了现代人力资源管理的专业、规范的流程运作，突出了战略导向、用人部门全程参与的招聘理念，与人事管理、劳资管理时代的“关系招聘”有了截然区别。会后，人力资源部马上着手策划报刊广告，一周后，给人眼前一亮的招聘广告刊登出来了，几十年来的首次报刊招聘广告也在企业内引起了强大的反响；同时，用人部门与人力资源部门共同组织的考官培训几乎使员工比应聘者更期盼着招聘日的到来；两周后的周末，周密的招聘考核在企业铺开，洋溢着企业文化的现场布置与有条不紊的面试组织共同营造了现代企业专业运作的文化气息。招聘结束后，紧接着又是一次展现现代人力资源专业精神的新员工入职培训，用人部门从培训过的新员工身上看到了企业文化、组织惯例的生产力，人力资源部趁热打铁将新员工培训课程修改成员工培训的企业文化辅导课，进而购买专业培训公司的课程扩大培训资源。得益于找准突破口及令人“耳目一新”的专业手法操作，短短两个月，该老牌国企就推开了现代人力资源管理的招聘与培训两大模块，替代了传统的人事管理与劳资管理的相应功能。
成功变革的关键之一是能拿出令人信服的证据。人力资源经理人必须要在一开始就能展现出现代人力资源管理的“过人之处”，激发起领导层与员工们投入构建现代人力资源管理体系的热心、信心与决心。
四、人力资源管理体系要构建主模块，战略导向突出持续改进
人力资源管理的主要模块包括人力资源规划、招聘选拔、薪酬福利、绩效管理、培训开发等。综合本文上述案例企业的人力资源管理体系（图1），我们可发现明显的民营企业家特色，比如在招聘模块，突出“配置”，与其组织人事制度密不可分；再如格外重视“员工关系”模块、更新了“人事档案”概念增设“人力资源信息”模块等。
图1 民营企业家现代人力资源管理体系图示
我们认为，比管理体系包括哪些模块更重要的是：体系应该是战略导向的，是为实现战略目标服务的，战略目标需要何种人力资源管理职能强有力的支持，相应模块的功能就必须更加强大；体系还必须是动态的，这不但体现在模块的功能上，而且还体现在模块的流程中，持续改进服务企业战略。
