吉宁博士观点
全面企业质量管理的全方位控制
现代企业质量管理不仅仅是一个针对产品（或服务）质量形成过程的技术管理，而且是一个全方位的立体管理，既有产品（或服务）形成过程的技术问题，也有形成过程的要素问题，还有过程主体——人的意识形态问题。由于企业质量管理经营的主体是全面质量管理的输出——产品（或服务）的质量，所以最终输出控制是全面企业质量管理的落脚点。然而，这个输出并不是仅仅随企业质量管理体系组合质量的高低而变化，它还受企业文化等多因素的影响，从而引申出全面企业质量管理全方位（三维结构）立体控制的问题。
企业质量管理基本定位
企业质量管理经营的载体是产品（或服务），它是通过“质量”反映“顾客的满意度”，因此质量经营的生命力也就源于此。既然输出的“质量”如此重要，企业强化企业质量管理体系也就理所当然。有很多企业质量管理体系复制先进企业的原版，但输出的“质量”却大相径庭。原来在企业输出“质量”的主体因素中，企业文化既对体系起作用，又对输出结果起作用。这就是全面质量管理立体（三维结构）控制的来源。
立体控制源于几何学及空间理论（三维结构）的基本概念，直线是一维，平面是二维，具有立体交叉形象的就构成了三维空间。现实自然形态的道路，表面上给人以平面的感觉，但在这个平面上如果没有三维空间，任何物体都不能通行。全面企业质量管理的质量经营也是如此，它不是一维的直线（产品或服务的因素控制），也不是二维的平面（相关要素的组合），它最起码是三维结构（因素、要素与人的意识）的立体交叉形态。
全面企业质量管理立体控制中三维结构的三维是：企业实物形态（产品或服务）质量、企业体系形态质量、企业文化形态质量。企业实物形态质量直接在顾客那里表现，而企业体系形态质量既对企业实物形态质量起作用，又对企业文化形态质量起作用。同样，企业文化形态质量既对企业实物形态质量起作用，又对企业体系形态质量起作用。
综上所述，企业质量管理经营思想是呈三维结构形态发展的。最初，企业的核心问题是产品（或服务）的交付质量；发展过程中，用体系的质量来保证产品（或服务）质量；再发展就是用质量经营的理念营造企业文化，用意识来保证体系质量和交付质量。
企业质量管理实际运作
任何企业在市场环境中，都会有看的见和看不见的“手”在作用。而企业在“手”的作用下，本身又有看的见和看不见的“流程”进行转换。在一般情况下，企业从物质流、行为（管理）流和意识流的循环中进行过程组合与整合。对“三维结构”立体控制的空间形象中，物质流中对实物形态的质量控制构成企业质量管理的落脚点和物质形态的基础；行为（管理）流中对物质形态的控制进行了提升，变成企业价值链的要素组合和相关行为的控制；意识流的控制是在价值链行为控制的基础上，升华成一种理念及共同价值观的意识形态引导与把握。这种升华构成今天企业质量管理经营的灵魂。
1、企业质量管理实物形态质量
所谓实物形态质量实际上是指以满足顾客需求与期望为标准的产品质量（或服务质量、或二者共存的质量）。企业是为顾客创造价值的，产品是企业为顾客创造价值的载体。
由实物形态质量的基础作用看三维结构的联动效应，实物形态质量最具有经济性，它是体系的结果，更是价值观的基础。企业员工在物质流运动中首先产生“顾客满意与期望”是实物形态质量的标准，接着产生团队和体系的意识，最后形成共有价值观下“个人目标对企业的依赖性”观念。
因此实物形态质量差的企业，不可能有体系完善的意识，更不用说质量经营理念的形成。实物形态质量决定企业的生存与发展的基础。所以，产品定位、市场定位、销售平台定位、企业技术定位、工作环境（含设备）定位是企业实物形态质量的定位。这种质量的控制决定企业质量管理的升级提升，它既是起点又是落脚点，因而应该不断地创新。
2、企业质量管理体系形态质量
企业质量管理体系作为一个体系，它也如其它体系一样，有一个生命周期。它是一个体系产生、形成、运行、更新和不断完善的过程。这个过程是周而复始地运行的，在循环的过程中体系形态质量不断得以改进，体系形态质量水平不断提升。这个过程可以用企业质量管理体系的质量环来进行描述。
总的来说，体系形态质量是体系设计所确定的。在体系设计阶段创造了体系的功能结构，规定了质量活动的内容及其工作程序，因此体系形态质量是在体系的建立阶段就得以确定的。在该阶段，组建企业质量管理体系并通过策划使设计的结果具体化，为体系投入运行准备条件。体系形态质量是在体系的实施阶段体现出来的。在该阶段，通过正常运行使企业质量管理体系的各项功能得以发挥。企业质量管理体系是一个长期连续运行的体系。它在运行过程中，不可避免地由于外部因素的影响和内部要素的组合问题，使体系不能正常运行或达到期望的目的，因此，必须对其进行连续监控和定期评价，对所发现的问题采取纠正或改进措施，以保持一个有效的企业质量管理体系。
企业质量管理体系是一个开放体系，与外界有资源和信息的交换，外界事物的变化将影响企业质量管理体系的存在和发展。由于原设计的企业质量管理体系也会因环境变化而进行变革，因此，为了保持企业质量管理体系的环境适应性，需要对企业质量管理体系进行管理评审，对存在的问题采取改进措施，改进企业质量管理体系的设计。当企业质量管理体系的环境、组织结构或产品(服务)类型发生较大变化时，还需对体系进行更新。这种质量的控制是现代企业标准化管理的基础，它决定着企业要素能否适应市场竞争的发展，它不是以孤立的产品（或服务）去迎接市场，而是用体系去接受竞争性的考验。
3、企业质量管理文化形态质量
实物形态质量、体系形态质量和文化形态质量，都是企业文明的创造物。其中的文化形态质量，直接体现以人为本和以人为中心的现代管理特色，是企业质量管理经营的灵魂。所谓文化形态质量，实际上是以顾客需求与期望为理念的企业价值观为核心、以工作质量为导向的企业文化质量。
文化形态质量的管理是通过“依存于顾客”的理念、强化工作质量的企业精神、全员的质量意识、共同的价值观和与企业质量管理体系相一致的职业道德、行为规范、激励机制、利益导向等软件建设，对全员全过程的物质文化、制度文化和精神文化实行动态化的质量管理。
文化形态质量在三维结构中起灵魂作用，主要表现为三点：一是以企业理念为价值观形成群体质量意识、责任感、道德、追求、觉悟等文化形态的基本内容，具有明确的和隐含的指导作用，这一作用对提升实物形态质量和体系形态质量具有群体性的智力支持和精神动力；二是以企业质量管理经营为核心的战略方针，对提升实物形态质量和体系形态质量起到了可持续的支撑作用；三是企业改进和创新的突破，它以观念更新的方式发挥文化形态的超前引导作用，对实物形态质量和体系形态质量产生联动效应。
企业质量管理经营的可持续发展理论，必须在继承与创新中不断发展。企业要想抢占竞争的前沿阵地，必须勇于整体创新。全面企业质量管理的立体控制提出，是在企业质量战略方针的目标导向和企业质量管理体系目标要求的支持下形成的，它把全面企业质量管理向高级阶段提升，使企业的有形资源和无形资源同步发展。（作者：汪华斌 摘自：中国质量技术监督）
企业质量管理改进与创意
在企业创新中，质量改进和创意往往成为两个对立的极端，这两者所需要的思维方式完全不同。但是，企业可以把质量改进和创意有效地结合起来，成功的创新等于创意加上品质，两者有效结合关键在于流程。
质量改进包含了去除流程中出现的偏差、强化严格的标准和控制、采用最佳做法及避免浪费和出错。创意和创新则是要探索许多背离常规、标新立异的想法，是有意地偏离现有的标准与控制，用试样来进行实验，而投入这些项目的所有资源有可能最终浪费掉。因此，乍一看，质量改进和创意是相互对立的。一个是致力于消除偏差和错误，而另一个却恰恰一定要制造偏差和可能会产生错误。很明显，这是两套对立的理念，两者所需要的思维方式和态度是截然不同的。它们能否共存呢？答案是肯定的，而且是必须的。每一个成功的企业都必须解决这样一个看似矛盾的难题，那就是如何在保持高效的质量改进的同时，又能取得出色的创意，使两者结合，以得到成功的创新。
企业经理人的自然倾向就是着重于提升效率和改进现有流程，因为这些做法明确说明了“我们能把事情做得更好”。提升质量和效率是很重要，但仅仅做到这些还不够。如果你做的是马车，那么不管你把马车做得多好都没用，因为汽车的出现必然把你挤垮；如果你做的是煤气灯，并且你总是不断注重提升生产效率，可是电灯一面世立刻就会淘汰掉你的产品；如果你是生产黑胶唱片的，那么不管你花多少时间在质量改进上面，都不可能改变被CD冲垮的命运；如果你是生产打字机的，那么不管在打字机的机械操作功能上如何改进，都无法与电子化的文字处理软件相抗衡……这些例子所要说明的就是：正确的创新总是比提升效率的成效更好。企业经理人当然应该不断改进当前的做法，但是更应该想办法去找到全新的、更好的做事方法。如果总是做一直在做的事情，那么得到的也只是一直都能得到的东西。必须做些改变，才能得到与以往不同的收获。成功的企业会把出色的创意和持续不断的改进结合起来，并且注重质量的提升。就好比一个优秀的摇滚组合，有个成员写了一首非常棒的新歌，然后他们就需要完美的协调配合、调速和节奏控制，最后成曲，这样才算完成了把创意转变为一首热门歌曲的过程。如果不能把高质量的产品或服务提供给客户，那么创新就没有意义。
企业质量管理明确创新的评估目的
成功的企业会为创新制定计划和配置资源。它们会设置专门的创新小组对其所有的产品、服务、流程、方法以及进入市场的方式进行评估。评估的目的如下：
1、确定已经过时的和正在走向衰退的产品和流程，给它们排好撤下的时间表，同时安排新的产品和流程取代它们。成功的企业知道，在商业世界里，任何事物都有一个生命周期，而到了生命周期的末端，就要进行预测，这样才能计划安排好替代的产品、服务或流程。即便是在今天运行得十分成功而且可以为企业带来丰厚利润的系统，也必须经常检查评估，看看是不是应该用更好的系统来取代它们。比起被竞争对手打败，自己用更好的版本来淘汰现有产品就要有利得多。
2、给每个领域设定目标和最后期限，同时为选定的已过时、不能再用的项目制定新的替代计划。一般原则是，必须为每个新流程准备三种新的替代流程。对于新产品试验而言，三选一的平均成功率是最高的，所以最好是先搜集大量的好创意，然后筛选剩下至少三个来进行试验。每一个创新项目都必须有一个项目计划，其中设定搜集客户反馈信息的最后期限，以及预先设定一个日期来决定是继续还是中止该项目。
3、分别用单个项目目标和企业整体目标衡量项目进展情况。这些目标所监控的关键衡量标准包括：去年实施了多少新产品或新流程；收入中有多少来自于这些新产品或服务；接下来的周期里，已经安排好要推出多少新产品或服务等等。还可尝试评估一些比较主观性的参数，比如谁被认为是该行业中的创新领导者，以及在市场中，该企业如何与竞争对手在创新方面进行比较。
4、系统搜集创意。从技术趋势和本行业的趋势、市场上的意外成功、客户的反馈意见和企业各层级员工提供的信息等方面入手，系统地搜集新创意的来源。
5、用把关流程（gating process）的方法来检验项目和试验原型是否达到阶段性目标。通过把关流程，企业可以知道项目能否通过营销、技术和财务等方面的要求，以此确保项目确实有进展，同时也可以根据其进展情况，合理地分配财务和开发资源给这些项目。
企业质量管理选择创新的组织方式
新业务、新产品或者新服务内容的创新试验应该给现有的部门去试行和开发，还是应该交给特别成立的研发部门？一般来说，把它们放到为创新而特别成立的研发部门里效果会好得多。管理大师杜拉克（Peter Drucker）对此做出了解释：“永远不要向负责持续运营的部门经理汇报创新成果。新项目就好比一个婴儿，它的存在是为了迎接可以预见的未来。婴儿必须送到托儿所去照料。负责现有业务或产品的主管永远都不会有时间去照料，也不可能理解这类‘婴儿’项目。”
当年通用汽车公司（GM）打算推出一项以名为Onstar的车内语音控制电话系统为主的新业务，把这个任务交给了休伯（Chet Huber），此人自己组建了一支跨职能团队，其中半数以上不是通用汽车公司的员工。休伯用行动说明了在像通用汽车这样的大公司里面是可以进行创新的。现在Onstar有超过200万名用户，而且是讴歌（Acura）、奥迪（Audi）、雷克萨斯（Lexus）、斯巴鲁（Subaru）等汽车，以及通用汽车公司自己产品的标准配置。休伯相信，如果你能组建一支尊重内部员工，同时又能听取外部人员意见的团队，则在大公司里进行革命性创新是有可能的。IBM也是采用了这种方法，组建“创新小组”（skunk works）开发个人电脑。埃斯特利奇（Don Estridge）率领一支由12名工程师所组成的团队在佛罗里达州的波卡拉顿（Boca Raton）只花了18个月的时间就制作出了个人电脑的原型。这个原型获得了通过，于是该项目启动了，重新定义了电脑市场，而且为个人电脑设定了新的标准。（作者：李萍 摘自：中国质量技术监督）
企业质量管理在绩效管理中不可忽视的思想
与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说绩效管理是一种思想、一种哲学。作为方法和工具的绩效管理，能为经理人提供管理和考核员工的便利，使绩效考核的结果更具公平性，而作为思想和哲学的绩效管理，则能帮助企业更加科学地决策，帮助经理人更加高效率和职业化地做好管理工作，帮助员工更好地规划自己的工作和职业生涯。笔者认为，在绩效管理中有以下五种思想值得注意：
企业质量管理系统综合的思想
绩效管理首先是一个科学的管理系统。该系统有五个重要部件组成：
1、绩效计划——设定绩效目标；
2、绩效沟通与辅导；
3、建立员工业绩档案；
4、绩效考核与反馈；
5、绩效诊断与提升。
绩效管理与被人们广泛了解的绩效考核有着明显的不同。通常，绩效考核只有两个部件组成：设计绩效考核量表和填表考核。绩效考核不能独立成为体系，充其量只能算是绩效管理系统的一个环节和组成部分。有人喜欢把绩效考核称为绩效考核管理体系，这也是不妥的，因为绩效管理和绩效考核有明确的先后顺序，是不可以颠倒的。
但凡操作绩效管理，都得从系统的观点出发来理解和对待绩效管理。首先把绩效管理视为一个系统，然后深刻领悟这个系统的内涵及其重要组成部件，在此基础上来着手进行有关企业绩效管理的决策。
企业质量管理持续沟通的思想
系统的构架确立之后，你用什么方式去使之得到实现？四个字：持续沟通。
美国绩效管理专家巴克沃给绩效管理下的定义是：“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。”如果用一句话概括这个定义的话，就是“绩效管理是一个持续的沟通过程。”在这里，“持续沟通”作为一种管理思想应贯穿于绩效管理过程的始终，从绩效计划——设定绩效目标开始一直到绩效诊断与提升，整个绩效管理系统的每一个部件都离不开沟通，都需要经由经理和员工之间的沟通来达成。另外，与以暗箱操作为特征的绩效考核不同，绩效管理中的沟通是双向的，需要员工的响应和参与。专家在描述绩效管理不是什么的时候，经常说的一句话是：“绩效管理不是经理对员工做某事。”的确，绩效管理不是经理的专利，也不是经理惩罚员工的工具，而是经理和员工共同的利益。
在绩效管理活动中，经理和员工始终是“站在同一条船上”的，即便是考核这样看起来有些“残忍”的行为，也被赋予了新的内涵，积极的观点认为绩效考核是经理和员工一个共同探讨成功和进步的机会，而不是从反光镜里往后看，更不是找麻烦，算总账。这一切的实现，都要通过经理和员工之间持续不断的双向沟通来完成。
所以，持续沟通作为绩效管理的一种重要思想值得经理认真思考并做出积极的改变，经理应不断提升自己的沟通技巧，把绩效沟通做好。
企业质量管理合作伙伴的思想
巴克沃先生说，绩效管理的过程“由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解”，由此看来，员工的绩效目标的确定应是经理和员工协商一致的结果。这个结果既不是人力资源部下达的任务，也不是经理的命令，而应该是经理和员工双方针对员工未来一段时间内的绩效目标进行讨论并最终达成共识的过程。这体现了一种平等和参与的思想，这种思想就是绩效合作伙伴的思想。
以往绩效考核的典型做法是，先由人力资源部设计标准化的绩效考核表，然后发给经理填写，然后再收归人力资源部存档。这种做法的缺陷在于，考核目标和考核标准并没有征求员工的意见，员工是完全不知情的，甚至有可能永远都不知道；另外，由于考核表格的设计者是不熟悉员工工作的人力资源部，所以往往这些考核表格不具备针对性，没有针对员工的职位设计个性化的表格，使得员工所做的工作没有得到公平的考核和评价，不利于调动员工的积极性；再者，由于直线经理没有参与绩效目标的设定，使得他们认为这是为了完成任务，于是简单应付，使得考核结果的真实性大打折扣。
而在绩效管理中，作为系统的第一部件：绩效计划——设定绩效目标，就不是由人力资源部做的，也不是经理一个人做，而是经理和员工共同完成的。在这个过程中，经理所扮演的角色不再是威严不可接近的长官，而是员工的绩效合作伙伴，以帮助者和辅导员的姿态出现在员工的面前，以绩效合作伙伴的关系与员工共同制定目标，并达成一致。
绩效合作伙伴的思想不仅仅体现在绩效计划这个环节里，而是与绩效沟通一样，贯穿于绩效管理过程的始终。要沟通就要以合作伙伴的关系进行，要想把绩效合作伙伴的关系维持好和发展好，不断提升员工的绩效，就要进行持续不断的双向沟通，这二者是相辅相成，缺一不可的。另外，绩效合作伙伴不仅仅体现在经理和员工之间，也体现在人力资源管理者经理和直线经理之间。人力资源管理者经理作为绩效管理政策的制定者和表格工具的提供者，应作为直线经理的绩效合作伙伴，帮助他们不断掌握绩效管理的思想、方法和工具，为他们解答实施过程中的问题，通过与直线经理保持和发展绩效合作伙伴关系，使他们的绩效管理技能不断得到提升，更好地理解和执行企业的绩效管理政策，使之落到实处。
企业质量管理员工是自己绩效的主人的思想
这个思想可以从三个方面来理解：一是，员工的绩效不是考核出来的；二是，员工的绩效不是经理赐予的；三是，员工的绩效是由员工在经理的辅导下独立创造的。
先说第一点。关于考核，很多经理人有这样一个误区，认为考核出绩效。他们的思维逻辑是：因为员工有懒惰、讨巧、逃避工作的思想，所以必须举起考核这个“大棒”，出台一些严厉的考核政策，员工做不好就动用惩罚措施，这样员工就有了畏惧感，就会努力工作，员工的绩效就能提升。然而，不管采取了什么措施，如果员工的能力得不到提升，工作中得不到有效的指导和帮助，这种考核措施只能使员工动起来，至于动起来的结果，则无法预料。
再说第二点。这里所谓的赐予意思是：经理有的时候喜欢亲历亲为，甚至事必躬亲，经常做一些本该员工来做的工作，有时候，没等员工准备好，自己就把工作做了。这表面看来，员工的职责范围内的工作都完成了，而且完成的还不错，应该在绩效考核的时候得一个高分。但实际上，员工并未从中得到任何提升和进步。所谓高绩效只是一个表面的假象而已。
关于第三点。这是这个思想的实质所在。员工的绩效是在经理的辅导和帮助下，经由自己的努力而独立创造的。在这个过程中，员工的绩效能力也得到了提升，具备了挑战更高绩效目标的能力，这个时候，经理就应该帮助员工设定更具挑战性的工作，使员工在绩效管理中不断体验到成就感和主人翁感。
企业质量管理持续改进的思想
绩效管理只有开始，没有结束。当把绩效管理推入了运行轨道以后，它就会随着企业的战略一直运行下去，并不断得到改善和提升。这一点，从绩效管理系统的最后一个部件也可以看得出来，即绩效诊断与提升。
绩效诊断与提升作为两个绩效管理循环的连接点，起着桥梁作用，通过对前一个循环的诊断，找出其中存在的问题和不足，然后制定改善计划，放入下一个循环，使之得到改进，如此循环往复，永不停息。
我们完全可以断言，没有绝对完美的绩效管理体系，没有不需要改进的绩效管理体系，这也就要求我们把持续的改进作为一种思想引入绩效管理，使之不断得到发展和提升，成为企业战略的助推器。（作者：赵日磊 摘自：中国质量技术监督）
企业质量管理优质产品两手造
质量控制系统的目的，是要在连贯的生产线上实现“零错误”或“一次性做对”。通过实施质量控制规程，尤其是由科技带动的质量规程，企业能确保其产品广受欢迎，并减少“返工”的风险。如今，质量控制已成为决定生产型企业利润的最重要因素，生产商为实现质量控制可谓各显神通，但是许多厂家发现，质量控制其实可以通过具有针对性的科技手段来实现。如果科技运用得恰到好处，则可达到以下目的：
大大提升效率。多功能的质量控制软件不仅能跟踪并记录进展情况，还能利用这些情况为节省开支服务。随着对信息不断地进行分析，所有的生产流程都能得到改进。当软件接手管理日常工作时，员工就能集中精力解决意外出现的问题。
对系统进行微调。操作人员评估已经收集到的数据，而系统对新的数据进行分析。
减少错误。无论人类效率多高，多聪明，犯错误是免不了的。人无法达到100%的正确率，但机器却能近似地达到这个目标。问题发现得越早就能越快地解决。问题若不及时解决，会很容易蔓延开，并演变成更大更复杂的问题。50年前，生产商往往要在产品完成并销售后才发现存在严重的错误。特别是汽车生产商，往往需要花几十亿美元纠正有缺陷的汽车部件。他们无法及时地知道，产品生产流程中的某个小错误会产生次品部件，进而可能造成故障，对驾驶者造成严重的伤害，甚至死亡。在经历了惨痛的教训后，他们才知道，必须把质量控制融入到生产过程的每一环节中。
加速生产流程。对电子数据进行评估会比对纸制文件进行评估快得多，这样就能避免生产及交货过程中的延误。
认识到科技的重要性仅仅是迈出了第一步。对大多数生产商来说，选择最好的质量控制系统才是最难的步骤。一些企业最开始是使用现成的科技，然后对其进行升级或根据自身需要改制，以达到更好的效果。另外一些企业则从头开创自己独有的科技。
企业质量管理质量控制之核
科技咨询专家迪恩（Bob Dean）评论说：“大多数生产企业都不知道如何捕捉高质量的信息，以尽快做出良好的质量控制决策。通常，企业都是试图解决已经发生的问题。其实问题不在于，这是昨天发生的，一周前发生的，还是一个月前发生的事。真正的问题是，企业在问题出现后才试图对其进行弥补，这就浪费了宝贵的时间。”
他推荐的质量控制体系的基础是精益六西格玛，这也是丰田产品体系的基础。若运用得当，精益六西格玛会带来不同凡响的结果。精益方法旨在消除流程中无附加值的步骤及活动，而六西格玛的重点则在于，减少具有附加值的步骤中所存在的差异。简而言之，精益方法确保企业进行其应进行的活动，而六西格玛则确保企业在首次进行其应进行的活动时即将该活动做好。
迪恩解释说，“精益六西格玛的关键在于，应当认识到企业不能仅仅注重质量或速度，还必须确保其流程能平衡兼顾各个方面，以帮助企业提升服务质量，在规定的时限内达到客户的要求。”他说：“有效的质量控制，其核心在于高质量的报告体系。不管用什么系统，目的都是在于尽快发现问题。企业经常在复杂的IT系统中投入大量资金。结果却是，他们有很多次级系统同时运作，以至于无法在问题出现时迅速应对。或者他们也可能安装了整个系统，但未能使每个部分都协调运作，因此无法实现最佳效果。”
企业质量管理回归基本原则
企业究竟哪里做错了？在技术顾问看来，这一问题并无确切答案。迪恩发现，许多企业的质量控制问题最早出现在2000年，当时它们迫于供货商的压力，不得不进行重大的技术改造，却没有考虑这些改造会有怎样的长期影响。”
“企业没有向供货商提出异议，因为这些技术改造必须尽快实现。”迪恩解释说，“当企业发现自身的系统复杂难懂，而支持系统之间也很难互通时，为时已晚。这些问题从未得以解决，而时至今日，它们系统的各部分也未能互相衔接。
迪恩建议企业回到戴明（Edward Deming）所倡导的基本质量管理原则中来。戴明被誉为上世纪40年代质量进化运动的鼻祖。在其名为《转危为安》（Out of the Crisis）的书中，他提出了著名的14要点，这些要点归纳出了建立高效的工作环境及促进生产力的原则。其中的第三点说到：“在整个生产过程都要将质量融入到产品中。”
迪恩说：“戴明传授了一个发现并解决问题的方法。他说，要解决问题，必须先回到基本原则上来。这意味着，要找到符合质量控制要求的最佳措施，企业需要遵循一套系统性的方法。第一步就是要搞清楚，如何根据严格的原则来定义问题、发现问题。”
戴明也提出了一些项目管理中的必要措施——比如制定参数，决定如何定义问题，制定实现目标的时间表。
迪恩补充说：“许多企业都有IT系统，但他们却没花时间仔细思考，如何利用收集到的信息来更快地做出决定。信息被杂乱无章地收集起来，接着放到空白表格程序里，经常还被重写。当最终对信息进行评估时，往往会有多种解释。你可能会认为，大型企业应有精良、协调的系统，能以单渠道的方式在同一时间将信息输入系统，以便于企业理解信息，并根据信息采取行动。然而事实却并非如此。”
更糟糕的是，有些企业还处于“蛮荒时期”。它们没有任何的质量控制系统，仍依赖于需要无数纸张的预期报告技术。“很多时候，关键的信息在一天的不同时间，或在一天快要结束的时候才被杂乱无章地输入系统，直到第二天才进行处理。这样既损失了时间，也使问题变得更严重。”
企业质量管理科技克服故障
拥有精良的质量控制系统的企业，必然具有协调的报告程序，且遵循质量标准。迪恩说：“我们建议‘三班倒’的生产企业测量自身的总体设备效率。总体设备效率是通过在机械、质量及停工期等方面审视设备的运作情况，以测评其真正的效率。这是通过对整个生产流程进行全天候的密切评估来实现的，以此确认设备是否以常态运作。”
许多生产商通过利用可以提供实时信息以及评估的精良科技，从而克服了质量控制报告中存在的种种故障，以利于做出更好的决策。例如，某种测试方式可以利用光线及光能来判断诸多固体及液体物质的化学成份，这种软件可以拍摄光谱照片，由此生产管理员就能够在一个特定时间的特定的点上找到一个识别标志，或称为指纹。通过拍摄多个指纹图片，并随时间推移进行跟踪比对，企业便可准确地获悉其原料的状况。
为达到稳定的质量控制结果，迪恩提出了以下三点建议：
在投资研发科技以前，先确定生产流程，以及执行流程的方式。
要运用实时管理系统，使操作者随时测评出设备是否达到预期。必须明确规定实时管理的频率。针对不同产品，可定为每小时、每分钟或每秒钟进行一次。良好的质量控制技术可以全天候监测设备，分析结果，若有必要则采取措施。
要明确你的质量控制技术是否能助你度过接下来的5到10年。许多企业都受缚于过时的技术。在投资研发昂贵的技术以前，要确保这些技术符合企业长远的目标，不会在明年就被淘汰。
