吉宁博士观点
项目是在一定约束条件下（主要是限定时间、资源）具有明确目标的一次性任务。项目管理主要体现在任务管理、安全管理、进度管理、资源管理等方面，而在各项管理过程中，成本无不伸出无形之手，制约、影响、推动或阻滞各项管理活动，并与管理的结果产生直接关系，项目成本管理也因此显得尤为重要。
一、项目成本管理现存问题
几年来，赤水市电力公司一直在规范项目管理全过程，施工产值逐年上升，但企业的利润和净产值利润率反而有所降低，究其原因是项目的直接成本偏高。具体来说，项目成本管理主要存在以下问题。
1、成本管理定位不清晰，职责不明确。在赤水市电力公司的项目成本管理中，公司及项目成本管理体系不完善，公司本部和项目在成本管理中的责任不明确，项目认为只要把工程搞上去就行了，盈利与否不是项目的责任，造成项目成本管理的随意化。
2、成本管理意识不强，人员素质不高，责任心不强。虽然近几年公司管理层的成本管理意识有所加强，但这种成本管理意识还没有形成企业文化，基层职工成本意识淡漠。而成本管理是全体职工都必须参与的工作，特别是项目成本管理，是对在一个工程项目过程中所产生的所有成本费用支出，系统地进行预测、计划、实施、核算、分析、考核等一系列的管理工作。另外，公司具有施工管理和组织经验的人大多成本管理能力不足，经营管理专业水平不高。公司缺少既具有经营管理专业水平和成本管理经验，又有施工实践经验的复合型人才，这在项目管理中增加了无形生产成本。
3、技术人员与经营管理配合不够。技术人员与经营管理的合理配合是成本控制的重点，但在公司实际工作中却存在严重脱节。公司技术人员除了制定施工方案、编写作业指导书、编制质量和安全技术措施外，施工所需的劳动力计划及各种材料的计划、各种辅材的消耗、工程量的统计、施工机械及机具的选择都是由技术人员承担的。也就是说，技术人员控制着项目成本管理中除项目间接费以外的人、机、料三大部分，而这三大块构成了项目成本管理的大头。
4、项目施工过程中对预算成本缺乏过程动态控制。公司目前也在推行预算成本管理，但效果却并不如人意，主要原因是预算成本的分解和现场施工管理的分工不一致，预算成本的测算资料形同虚设，只能作为公司及项目最终盈亏分析的对照资料。由于项目成本管理存在于项目施工管理的所有环节中，实际工作中成本控制难度较大，数据的采集、分析工作量大，项目上的人员配备相对薄弱，加之没有借助于管理信息系统来规范成本管理的工作流程、简化数据的采集和标准要求并借助于计算机数据库进行数据挖掘和数据分析，很难实现项目成本的动态监控。
5、对分包队伍管理不善。随着项目工程的扩大，公司引进了大量的劳务分包队伍，但在分包队伍的管理过程中过度追求“价”低，在项目施工过程中也没有加强对机具和小型工具、周转性材料、辅材、主材等的控制，许多领导对项目工程用资金等的签批非常随意。
6、材料管理控制不严。几年来，公司对材料的采购非常重视，也相应出台了效能监察、大宗材料招投标、货比三家等措施办法，但在现场项目的材料管理中对材料领用后的管理却不够。公司领导签批材料出库后便无人监管了，多余的材料不能及时退库，部分多次可使用的工器具从仓库领出后作一次性使用，现场材料堆放和保管不善，失窃和浪费现象严重。
二、加强项目成本管理的措施
1、明确项目成本管理的定位，强化项目管理责任制。公司将项目的成本管理作为系统来看待，建立成本管理和控制体系，制定项目成本管理的各级责任制，明确在项目成本管理的体系中，公司做什么、项目做什么。将项目成本管理的责任逐级分解落实到公司、项目部、工地和班组及与项目管理发生关系的各相关部门、人员。在项目施工管理过程中，项目经理及各部门、工地班组在肩负项目成本控制责任的同时，也享有成本控制的权力。同时，对项目部的考核实行奖惩制度，真正实现责权利相结合，调动了项目成本控制的积极性。
2、加强成本专业知识培训，强化成本意识。公司近几年加大了在职职工再教育的培训力度，修建了电力职业技术学校，加强了成本管理人员的培养。公司根据职工实际情况及体系的构成要求，加大对项目成本管理人员的业务技能培训，使其真正成为项目管理复合型人才。同时在全公司范围内加大对成本意识的宣传教育，对成本控制管理做得好的人员落实奖励，形成浓厚的降本增效氛围。
3、技术人员参与成本管理。根据项目实施的实际情况，制定了技术管理人员参与项目成本管理制度，从制度上确保技术管理人员主动采取各种先进施工技术方案来控制项目成本，制定先进、合理的施工方案，在确保安全和质量的前提下，使成本投入最小化等。具体来说，从施工方法的确定、机具的选择、合理的施工顺序、准确的材料估算等方面，技术人员都采用合理的手段尽可能降低成本。
4、加强对预算成本的动态控制。项目成本管理和控制的难度在于控制管理的环节多、数据量大。对此，公司借助信息技术规范项目成本管理工作流程，借助于计算机数据库的数据挖掘和计算能力，来分析和实现对项目成本的动态监控和管理。2003年，公司购买远光财务软件，丢掉了几十年的手工账，提升了工作效率，每月报表的完成时间从5天缩短至2天，且报表质量更趋完善，财务人员也减少了。
5、加强对分包队伍的管理。尽可能选择有竞争力的、有信誉和诚信的分包队伍，并加强对劳务队伍的专业化培养，使其成为施工生产供应链上的合作伙伴。在项目分包业务中也不再追求绝对“价”低，而是综合考虑测算出合理定价。加强劳务分包队伍的日常管理，特别注重对外包管理员的培养，使其能有效地对劳务分包队伍进行管理。对工程量要根据统计结果确定，不得随意修改。对所领用的小型工器具及辅材等材料由劳务分包队伍包干，以减少浪费；对劳务分包队伍领用的其他材料进行限额领料并加强现场检查。
6、加强材料管理。改进材料采购、运输、收发、保管等工作，材料采购坚持货比三家，大宗物资采购采用招投标制，对通用的材料执行内部中准价制。严格执行限额领料制度，对申购材料数量严格按图纸量审核、杜绝超量采购，以降低库存。公司2006年年末库存材料近300万元，参照同行水平，库存材料应控制在120万元左右，说明公司因库存材料占用资金近180万元。公司制定了物资采购和收、发等制度后，2007年库存材料降至150万元。
