吉宁博士观点
W公司是近两年迅速崛起的民营医药企业，在全国专科医院有较大的影响力，市场占有率位居全国同行前列。但同时公司在迅速发展的过程中也凸现了不少问题，其中人力资源管理的绩效管理体系是制约其进一步发展的瓶颈，主要表现在以下几个方面：
1.缺乏战略性人力资源规划，医药后备人才储备不足；
2.由于公司缺乏规范的岗位管理体系，对部门职能和岗位职责没有明确的界定，相互推诿责任的现象时有发生；
3.业务部门的考核仅仅局限在销售额等几个硬性指标上，职能部门无考核；
4.公司没有统一的薪酬管理体系，各部门各自制定了一套的工资方案。
一、绩效管理体系的问题诊断
在咨询前期，我们对W公司的绩效管理体系现状进行了问卷调查和访谈，结果如下：
（一）员工认为绩效考核的主要目的为：调薪、职务晋升、管理员工、发放工资和帮助员工个人更好成长，这与绩效考核的根本目的是促进绩效的改善和提升，为员工素质、能力提升创造机会相违背，这说明了W公司尚未真正树立正确的考核观。
（二）半数以上（52％）的员工对公司目前的绩效考核制度不太满意。考核缺乏明确的标准，在考核结束后，考核的结果没有起相应的作用，且没有进行相应的反馈沟通。这反映出W公司在绩效管理体系上缺乏系统的规划。
（三）在考核内容上，W公司考核主要是工作业绩和能力，并且特别强调工作业绩，这种以业绩为导向的考核制度，容易造成员工的短视行为，过分强调个人利益和眼前利益，这不利于公司的团结和长远发展。并且大多数员工（65％）认为应加强职业道德和员工行为规范等职业化方面的考核。
（四）在沟通方式上，70％的员工采用口头形式向上级汇报工作，这说明W公司尚没有形成定期书面汇报或者定期部门内/外的联席会议制度，缺乏正常正规的协调、检查和通报机制。这在一定程度上加大了管理的随意性和部门之间沟通乏力。
二、三百复合平衡绩效管理体系的设计
（一）三百复合平衡绩效管理体系简介
三百复合平衡绩效管理体系是武汉麦立金管理咨询公司在长期的咨询实践中摸索出来的一套行之有效的绩效管理体系。它有效构建了公司整体（大团队）、部门（小团队）和员工的三层目标责任体系和绩效管理体系，实现了”五大平衡”即经济效益和社会效益平衡，短期业绩与长远发展平衡，个人、团队与公司平衡，业务部门和职能部门平衡，业绩好的部门和业绩欠佳的部门平衡。
三百复合平衡绩效管理体系构成：1.公司员工个人绩效100（K1）：考核每个员工职业化水平和业绩表现（平衡职业素质/价值观、能力与业绩）；2.部门（团队）目标绩效100（K2）：分四个维度（平衡目标任务、服务、管理与团队）考核每个部门职能范围内目标任务的完成情况及取得的最终业绩和效果；3.公司整体目标绩效100（K3）：分三个维度（平衡目标任务、管理、团队与人才建设）考核评价公司整体的业绩水平和目标完成情况；员工绩效K1促进部门绩效K2的实现，部门绩效K2促进公司整体绩效K3的实现，以达到公司、部门和员工的共同成长与发展。
（二）三百复合平衡绩效管理体系在W公司的应用
在进行了组织结构和业务流程优化，清晰界定了部门职能和岗位职责的基础上，我们开始着手在W公司引入三百复合平衡绩效管理体系。
1.绩效管理体系观念导入
在绩效管理理念上，麦立金一直倡导”三句话”：
”绩效不是考核出来，是靠团队努力、高效执行创造出来的！”
”绩效是核心，薪酬是保障，共同构成公司价值管理体系！” “绩效管理核心目标是人才成长、团队发展、业绩改善与提升！”
2.绩效管理体系设计
根据W公司的实际情况，我们设计的W公司绩效考核的维度、考核内容和评价主体设计如表2.1所示：
表2.1： 绩效管理体系构成
层次
考核维度
评价内容
评价主体
个人K1
业绩表现
个人工作业绩
直接上级＋部门内互评＋公司领导修正
职业化素质
个人职业化水平
部门K2
任务绩效
部门目标任务完成情况
部门自评＋直接上级＋部门间互评＋公司领导修正
服务绩效
内外部客户的服务满意情况
管理绩效
部门内部制度建设、业务流程优化情况
团队绩效
关键人才培养、团队建设情况
公司K3
K31目标绩效
公司目标任务完成情况
公司领导
（1）K1的构成
个人绩效系数K1的构成主要包括三个维度：工作业绩、员工职业化水平、部门内互评的结果。
员工在绩效周期内工作任务的完成情况和取得的业绩是员工工作业绩的体现，比如销售人员的任务完成率、回款率等。考核工作业绩能够了解员工在工作中的得与失，并进行有针对性的辅导。
员工职业化水平分为两大部分：职业化修养和职业化能力。员工职业化修养主要考核员工的工作态度和职业道德，分别从员工自动自发、责任心和团队协作意识等方面进行考核，能够比较准确的反映员工在工作过程中的行为表现和职业道德。员工的职业化能力集中体现在岗位胜任能力上即他是否能在该岗位上有效开展工作和确保工作的效果。
员工绩效系数K1各考核维度权重分布情况，如表2.2所示：
表2.2： 个人绩效考核权重表
考核维度
工作任务
职业化水平 （20％）
部门内互评
职业化修养
职业化能力
权重
70%
50%
50%
10％
（2）K2的构成
部门绩效系数K2的构成主要从任务绩效、服务绩效、管理绩效和团队绩效四个维度进行评价。
任务绩效主要考核公司下达给部门的任务完成情况和取得的业绩，服务绩效重点考核客户（内部客户和外部客户）服务满意度和投诉率等，管理绩效主要考核部门在管理制度、流程建设与优化方面的业绩，团队绩效主要考核部门人才培养、团队建设方面的业绩及团队成员违纪违规情况等。
任务绩效、服务绩效、管理绩效和团队绩效四者是有机联系的，很好地将部门”外功”和 “内功”结合起来。既重视部门整体绩效和部门协作关系等外功，又关注部门内部制度和团队建设、业务流程优化、关键人才培养等内功，有利于促进部门目标的有效达成，有利于增强部门的团队意识，有利于培养关键人才。
部门绩效系数K2各考核维度的权重分布，如表2.3所示：
表2.3：
考核维度
任务绩效
服务绩效
管理绩效
团队绩效
权重
70%
10%
10%
10％
（3）K3的构成公司绩效系数K3的构成主要包含三个维度：生产财务、管理和团队建设，如表2.4所示：
表2.4： 公司绩效考核维度、指标与权重表
绩效维度
指标含义
权重
生产财务
公司在销售额、利润率、回款率等方面指标的完成情况。
60%
管 理
公司在管理制度、流程体系建设与创新方面的业绩。
20%
团队建设
公司在关键人才培养、团队建设方面取得的业绩。
20%
（4）员工和部门绩效评定定义等级
我们将员工和部门绩效评价结果分为A（优秀，1.4），B（良好，1.2），C（合格，1.0），D（较差，0.4）四个等级，具体如表2.5所示：
表2.5： 员工、部门和公司绩效评定定义等级及分布表
绩效维度
指标含义
权重
生产财务
公司在销售额、利润率、回款率等方面指标的完成情况。
60%
管 理
公司在管理制度、流程体系建设与创新方面的业绩。
20%
团队建设
公司在关键人才培养、团队建设方面取得的业绩。
20%
3.绩效管理体系的组织实施
（1）绩效管理体系循环
我们在W公司的绩效管理体系设计中，将绩效管理的过程总结为”三次绩效沟通＋一次持续的绩效记录”. “三次绩效沟通”具体指绩效前沟通、绩效中沟通和绩效后沟通。绩效前沟通即绩效目标的确定，也就是员工和其直接上级主管双方在充分沟通的基础上，就绩效目标的设定达成一致意见。绩效中沟通即绩效辅导，直接主管在工作过程中发现员工存在工作情绪或工作出现困难时，给予必要的帮助和指导，以帮助员工顺利完成工作任务。绩效后沟通即绩效面谈，直接主管对员工在绩效周期内的业绩和行为表现进行分析，让员工清楚自己的优点和不足，并就下一绩效周期的改进方向达成共识。
”一次持续的绩效记录”即直接主管平时要做好员工在绩效周期内的业绩记录，特别是对业绩有重大影响的关键事件的记录，以确保绩效考核有据可寻，客观公正，避免因主观印象造成的考核误差。
（2）绩效考核周期
在绩效考核体系设计过程中，W公司以”月度工作总结＋季度考核＋年度考核”为周期进行考核，这样一方面可以避免因月度考核而增加考核成本和工作负担，另一方面，在每个考核周期内要求一个季度一个小循环、一年一个大循环，每一次循环都要求有提升和进步。
（3）精确标准，模糊考核
在绩效考核中，我们倡导”精确标准，模糊考核”的原则，即每一个软性考核维度都给出相应的参考核价标准，要求评估者据此对考核对象进行评估，这对评价者的素质和能力具有相当的要求，要求评估者能尽量客观公正的进行评价。为避免宽大化等评价倾向，对于过高或过低的评分，要求评价者必须提供详尽的事实依据。
4.绩效考核实例
我们以销售部电话营销员为例来说明怎样确定各考核维度KPI指标和各绩效系数的计算办法。
表2.6： 电话营销员KPI指标表（举例）
绩效维度
指标含义
权重
生产财务
公司在销售额、利润率、回款率等方面指标的完成情况。
60%
管 理
公司在管理制度、流程体系建设与创新方面的业绩。
20%
团队建设
公司在关键人才培养、团队建设方面取得的业绩。
20%
表2.7： 销售部KPI指标表（举例）
考核维度
任务绩效
服务绩效
管理绩效
团队绩效
KPI
销售任务完成率
具体参见部门工作绩效评价标准
客户流失数量
帐期内回款比例
销售费用
客户投诉率
表2.8： 公司KPI指标
考核维度
生产财务
管理
团队建设
KPI
销售额
制度建设和业务流程优化情况，具体参见公司绩效评价标准
关键人才培养情况，团队凝聚力，具体参见公司绩效评价标准
利润率
回款率
市场占有率
根据以上各维度中的KPI计算出各维度的分数，乘以相应的权重就可以依次计算出K1、K2、K3的值，即Ki＝∑（考核维度得分×对应权重），（i=1，2，3）。
三、评价三百复合平衡绩效管理体系有以下几个特点：
（一）它通过实施目标管理，有效促使权力下放，强调部门团队和员工自我管理、自我激励和自我约束。
（二）它特别强调团队协作，能有效避免相互推诿责任的现象，有利于改善部门协作关系，增强团队合作意识。
（三）它通过动态考核评价每个部门和员工的成长与发展，引导有效的竞争，能够形成”追求卓越、拒绝平庸”的绩效文化氛围，体现了”赛马不相马”原则。
（四）它实现了”两变”，即变”为了完成任务来控制人——通过做事来管人”的管理模式为”通过培养人，激励人，来实现目标――管好人来更好做事”的管理模式；变经理人”监工”角色为”领导、激励与教练”角色，做到了”以人为本”.（五）它从多角度全面系统进行了考核，真正做到了”公平、公正、客观”. W公司通过建立三百复合平衡绩效管理体系，将员工、团队和公司的绩效有机结合起来，促使员工既要关注个人绩效，也要关心团队绩效和公司绩效；既要重视短期利益，也要注重长远利益，使员工”心往一处想，劲往一处使”，朝着一个共同的目标奋进，实现了员工、团队和公司的”共赢”.
