吉宁博士观点
团队管理好坏在哪里体现——执行力的效果。执行力是一个团队管理系统运作的最终反映，这个管理系统主要包括以下六个要素，本文就从这条主线来分析对比中外团队管理技巧的手法。
团队管理技巧要素一：决策机制
自己的”指导力”——你的市场决策是否正确？
市场决策准确度的提升，要看四件事：
1.决策者的市场走访：决策者必须经常走出办公室去理解一手资料，理解大伙为什么不执行，是员工的问题还是命令本身有问题，市场上遇到了什么困难？
2.信息收集和上传通道：仅仅靠走访理解市场一线情况虽然直观，但不全面，还要建立更多的信息通道：下策是设立部分可能会流于形式的市场信息日报表，中策是建立信息平台，上策是专业信息岗位的设置。
3.决策的产生：根据多方信息的反馈，加上领导的专业研判，可能还要再配合专业的数据分析模型，下一步的市场或管理方案就产生了。
4.决策的校准：科学的决策校准有三个环节。
权限控制：超过权限你无权决策，交相关部门复核。即便是总经理董事长的决策也最好交由财务审核，评估一下公司目前的财务和生产资源是否能够支持你的决定。
议会控制：你的决策是让下级的业务、生产、储运部门执行。邀请他们一起讨论，能够收集更多信息帮你校准决策。
实践验证：决策先在小范围内试验，改掉其中无法执行的部分，概括出可能遇到的问题和解决的技巧，然后大面积推广。
中外团队管理技巧对比：
1.从切合市场实际的方面来讲，内资公司相对有优势。
外资公司的市场决策要看数据，虽然很理性，但是很简单教条和片面——中国是世界上跨度最大的市场，不同区域的市场特点、消费习惯差异很大。而外资公司并不熟悉中国的市场，在这方面吃亏不少。
内资公司的决策很多是老板的市场觉得，虽然草率，但是别忘了内资明星公司老总大多数”出身草根”.宗庆后一年有两百天在市场上奔波，所以他才敢说：”我不相信外资市调公司的数据，我做生意靠觉得。”
2.在决策的产生和反应效率上，内资公司绝对有优势。
外资公司的市场决策要走流程：起初在信息获取上，老外更相信数据而不是觉得，而实际上数据的真实性、及时性在逐渐传递过程中肯定会打折扣，而且很多市场问题基本不是从数字上就能看得出来的。其二，外企往往用部分数据分析模型来做决策，这类似于用炒股软件炒股，优劣难辨，结果就是决策反应慢，而且僵化。
内资公司老板一般不喜欢把时间花在数据上，他们更相信自己的判断，而且一着急，什么流程都不顾，直接下命令甚至直接上阵打仗。技巧虽然土了点，但经常是”以快制慢”，往往能出奇制胜。
3.从决策校准方面讲，内资公司优劣参半。
团队管理技巧优势：内资公司的老板，大多数都跟经销商保持着密切的沟通，而且这些老板很习惯在做一个决策之前，半夜把几个下级经理从被窝揪出来开会讨论。更重要的是他们勇于改正，一个决策出台，推行了一段时间效果一般，老板一句话，就推翻了——摸着石头过河，天天都在实践验证。
团队管理技巧劣势：老板曾经力排众议创造过奇迹，所以比较简单个人膨胀，相信自己的个人灵感，而且希望不断创造奇迹。加上明星老板一般都很强势，他告诉大伙”做不做是态度问题，做的好不好是技能问题”，所以大伙都不愿意犯”态度问题”的低级错误。于是”议会”大多看老板脸色发言，一旦老板一意孤行，很少有人会发出第二种声音。
团队管理技巧点评：中国功夫PK西洋拳，在决策和指导环节略胜一筹。
外企很不理解，为什么咱们研究一大堆数据上一个新品还卖不动，内企老板一拍脑门上一个新品还卖火了？
无为而治，靠市场觉得却能有神来之笔，这是中国公司的”迷踪拳”，老外看不懂。
靠觉得做事的人有没有可能成功？有！但他心中充满了对失败的恐惧，因为他不理解成功的道理。
不要因为一次投机成功就变成个投机者，不能把公司的前途交给”侥幸”.
团队管理技巧要素二：员工素质和培训
指导力提升，命令符合实际，员工就能执行到位吗？当然不是，执行力不好的团队，不管是错误的命令还是英明的决策，他们执行起来都会打折扣！
于是有人说——这是团队的人员素质问题。
我在外资公司工作多年，深知并非这样。中国的第一批”外企白领”的确学历素质较高，福利待遇也高。但目前外企都流行”本土化经营”，”外企白领”从几百个变成几十万个，人员素质要求自然会降低。康师傅、可口可乐目前的线路业代很多也不过高中或大专学历，销售主管和销售经理中也有不少并未达到本科水平。
中小内资公司的确在人员素质、平均年龄、平均学历水平方面落后，造成公司执行障碍，但是大中型内资公司目前招人也全部都要求本科以上学历，人才高消费硕士生做文员的现象也不少见。
外资公司和内资大型正规公司相比，人员素质上优势越来越小。但是为什么国际公司能在市场表现、团队执行力上有明显优势？
员工的培训是团队管理技巧基本原因之一。
中外团队管理技巧对比：
团队管理技巧一、内资公司的教育训练系统现状：
1.理念：培训是员工福利，培训费是经营成本——越少越好。
2.频率：培训费的主要使用者可能是老板自己，经理级的培训可能一年搞上一两次，全体员工培训吗？每年开年度大会搞一次算了。
3.方式：举办一次培训，听课的学员越多越好，业代、主管、经理、经销商，甚至生产、行政全都一锅烩！要不然花钱请来了培训老师岂不是亏了！
4.内部训练系统：培训部一般都是别的部门兼任，即便有培训部，也不可能建立公司内部的培训系统和内训教科书。培训部主要责任就是花钱——市场上流行什么，培训经理就花钱买什么。
5.培训后管理：绝大多数内资公司基本没这个概念，讲完了最多让学员上台谈谈今天接受培训的感想，表一表决心。没有任何培训后管理动作。
一年一度的年会培训，基本就是应景之作，作秀的成分大于实际意义。开年会了，找个老师来”唱一唱”大伙高兴，上完课大伙鼓掌，老师拿钱走人。再过两星期，你问：”老师讲什么了？”个个都是一脸茫然，已经全忘了！难怪内资公司这么做，他们认为培训费是成本，成本当然要越低越好。他们的员工甚至平时连月会都不开，全体人员碰面，一年也就所以一两次。
培训不系统，没有计划性、针对性，培训后缺乏跟进管理的基本动作……内资公司在教育训练这方面，乏善可陈。
团队管理技巧二、外资公司教育训练系统现状：
1.理念：培训是制度，培训费是投资——不在于花钱多少，要看投入产出比。
2.频率：我在外企打工曾经有一次要晋升课长被人事部刷下来，理由是我接受的培训天数不够，要接受足够的培训课时才能正式升职。培训在这种公司不是年会上的应景之作，是有计划的。对员工来讲，接受培训也不是可有可无的福利，而是必须履行的义务。
3.方式：我在外企打工8年，经历的大多数培训课堂都是小班制，20个人一堂课，保证大伙能充分互动，讲课的老师大多受过专业训练，非常善于搞气氛，课堂上欢声笑语很热闹，学员也很开心，美中不足是第二天睡醒后一想昨天好像啥也没学到。
4.内部训练系统：成熟的公司会培养自己专门的讲师队伍，有自己系统生动的内训教科书，人力资源师部会对不同职位的员工设计对应的培训列表规定……甚至有个别极端的公司号称从来不外聘营销培训老师和课程，”咱们公司的营销培训体系是最先进的”.
5.培训后管理：目前外资公司的培训后管理多数能做到两个层面：其一是公司对培训内容的消化吸收和内化；其二是通过对培训内容的过滤和管理，促成学员行动。
2007年，我给某知名台资公司做区域巡回培训，专门有一位协理级的高层干部和我同步巡回，白天我讲课，晚上这位协理根据我讲内容出一个主题，全班同学讨论怎样结合老师讲的内容，制定和更新本公司的标准，然后作为制度全区域推行。
外资公司的培训赢两点：其一是系统化，内部训练体系的设计有素质教育、有技能教育、有晋阶培训、有应知应会的宣传贯彻，从知识结构上讲相对完整；其二是培训后管理，化被动为主动，把技巧固化标准化内化。
美中不足在实用性。教科书的编撰者对一线情况缺乏深入理解，培训课上虽然也讲了部分实用的内容，但都属于入门功夫，涉及到管理层次的话题大多只讲些空洞理论和概念，不具体、不深入，在实战中指导意义不大。培训后管理虽然在做，但是跟进管理力度因人而异，走过场的现象也不少见。
团队管理技巧点评：中国功夫PK西洋拳，在培训这个环节上，全军覆没，原因是内企压根没觉得这件事很必要。
公司最大的累赘是没有经过培训的业务员。培训费是投资而不是成本，但这些大道理很多内资公司不过说说而已。
培训说白了就是个对员工的再加工过程。加工得好就是优等品，加工得不好就变成了废品。转贴于：中国人力资源师师考试中心
