吉宁博士观点
21世纪是全球经济、竞争经济和知识经济的世纪，企业的成功离不开那些富有激情和敬业精神的经营管理人才。而优秀企业经营管理人才的不断涌现，归根到底还取决于良好的企业经营管理人才的管理模式。
国外两种企业经营管理人才的管理模式
自20世纪90年代以来，企业经营管理人才管理模式日益成为各国管理学界关注的焦点之一。所谓企业经营管理人才管理模式，主要是指企业通过长期的管理实践形成的一套合理配置各类企业经营管理人才资源，科学规定经营管理人才的权利与责任，自如适应多变环境的规范化、标准化、制度化的管理体系。
当前，国外企业经营管理人才的管理模式，根据其在人才培养、激励、约束、监督等方面的不同特点，主要可以概括为两种类型：“外部市场型”企业经营管理人才管理模式和“内部监控型”企业经营管理人才管理模式。前者以美英为代表，后者以德日为代表。
美英模式
美英公司的企业经营管理人才管理模式主要依靠外部的市场体系，依赖于企业运作的高度透明和外部完善的法治环境对CEO等经营管理人才进行选择、激励、约束及监督，因而也被称为外部市场型企业经营管理人才管理模式，并具有以下主要特点：
首先，在美国，股票市场、资本市场、借贷市场、人才市场等一起构成了对企业和CEO等高级管理人员的市场监控体系。美英模式下对公司经营经理人的选择、监控和激励主要依赖于外部市场特别是资本市场来实现。股东持股的短期性质使美国公司股票交易活跃，股价的波动在一定程度上反映了CEO的经营业绩，甚至可能使公司成为被兼并或者收购的目标。市场上股票价格对公司经理人形成间接约束。
其次，英美等国实行外部审计制度，由独立会计师承办设立审计事务所，并由企业对审计事务所的任职资格进行审查；由有关企业聘请事务所对公司经营状况进行独立审计。这样既杜绝了公司的偷税漏税行为，又保证了公司财务信息的真实披露，有助于公司的守法经营。
此外，借贷市场也会根据企业的运营情况决定是否发放贷款，从而制约了企业经营经理人的投资扩张行为。职业经理人市场为选择高级管理人员提供了潜在的激励与约束。
由于美英公司的外部市场管理监控效果较好，所以公司内部的管理监控功能相对较弱。在美英公司的内部管理与治理结构中，一般没有监事会，对经理人的监督功能主要通过外部审计和独立董事制度来实现。美国公司内部治理结构一般分为股东大会、董事会和CEO为代表的高级管理团队三个层次，企业在股东大会的终极控制之下，实行董事会领导下的多委员会分工责任制，各专门委员会根据自己的责任分工范围提出各自的看法或主张，然后交由董事会集体讨论表决。
在英美，管理人才的流动较为通畅频繁，企业经营经理人经常要通过转移到另一家企业来谋求个人的进一步发展，他们的雇佣期也相对较短。
由于英美企业经理人外部市场比较发达，企业经营管理人才的人力资源价值与知识资本价值能通过市场这一天平得到较为准确的确定，他们的贡献和才能在薪酬上能得到及时体现。美国薪酬制度偏重于强调个人价值；主要以个人为激励对象，公司在制定政策时重点考虑的是工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献。英美许多大公司的经理人员大多采取结构工资的报酬模式，即经营者报酬由基本年薪＋年度奖金＋长期激励，报酬方式比较多样化。因此，通用董事长韦尔奇的总收入超过2.7亿美元。1992年美国大公司总经理的平均收入接近350万美元，为一般职工平均
德日模式
以德国和日本为代表的内部监控型企业经营管理人才管理模式，最大的特点是股东相对集中、稳定，大股东对经营管理层的影响力和控制力较强。公司经理人员多由大股东选派，其变动更多地受大股东而不是市场的影响而相对稳定。在内部监控型管理模式中，德国模式与日本模式也是有区别的。
在德国的企业内部管理结构中，设立了双重董事会制度，即有监督董事会(监事会，相当于美，日的董事会)和管理董事会。监督董事会由股东代表、雇员代表和独立董事共同组成，负责对管理层的监督。管理董事会的成员称为执行董事，负责公司具体运营。监事会成员不能充当管理董事会成员，不得参与公司的实际管理。监事会是公司股东利益和职工利益的代表机构与监督机构，在德国监事会中强调职工参与，职工代表可占1/3到1/2的席位。德国的理事会执行监事会的决议，负责公司日常运行的执行机构。
从一般的角度看，日本公司的治理结构也呈股东大会、董事会和监事会的二元式结构。
日本企业对经营管理人才的监督和约束主要来自两个方面：一方面来自交叉持股的持股公司，另一方面来自主银行。在公司业绩较差时，主银行就显示监控效力，通过大股东会、董事会更换经理人员。在主银行持股体制中，持股目的只在于使股东稳定化，而不是为了得到较高的股息和红利。所以在日本，股票市场对经理层影响甚微，市场上的兼并也很少发生，市场机制对企业经营管理层的外部约束效力不大。
在日本，由于外部市场相对英美来讲不够发达，再加上深受儒家文化的影响，企业家族特色明显，企业经营管理人才的雇佣期也较长，一般实行终身雇佣制，人员流动相对少得多。企业的管理人员主要是从企业内部提拔(除了最低层的职位以外)，因此优秀的管理人员更愿意在风险低、升迁机会较多的M型(事业部制)企业里追求个人发展。在晋升与报酬方面，实行年功序列工资及晋升制度，伴随员工年龄和工作年限的增长，企业为员工增加工资和提升职位等级。
两种模式的比较
美英模式的内部管理有其合理性。但是进入20世纪80年代以来，由于缺乏足够的监督机制而发生的大公司高层经理人员玩忽职守和谋取私利的问题在英美表现得日益突出。特别是2002年美国安然、世通、施乐等公司的丑闻的纷纷曝光，使凭借市场信誉机制来保证财务信息的真实性和独立董事的独立性受到了怀疑，美英模式中的监督缺陷进一步显现。
美英的外部市场型管理模式，建立在较为健全的市场机制和法规体系基础之上，对公司及经营管理层的监督约束效果较好。该模式下经理人市场发达，企业经营管理人才的薪酬及贡献和市场紧密挂钩，报酬方式比较多样，能充分调动管理人员的积极性。但它也存在着以下缺陷：高度分散的股权结构造成了经营者的短期行为，损害企业的长期利益和发展；股权的高度流动性使资本结构稳定性差，经理人员更换过于频繁；企业高提拔、高奖励、高刺激的管理方式在一定程度上也带来负面影响：它使得许多年轻人工作不到一年就更换了五六次工作，影响了公司发展战略的实施；高度任意的雇佣政策给许多员工带来了严重的不安全感，降低了他们对企业的忠诚度。德日模式的内部管理效果较好。在这一模式下，由于银行在监控方面具有获取公司生产经营信息的天然优势，使得公司股东的监控作用得以较好发挥。另外，由于公司的核心股东——银行注重长期投资，因而管理层能受到长期激励，有利于较好地实现公司的长远发展。
德日管理模式下，在晋升与报酬方面，一般实行年功序列工资及晋升制度，增强了员工的安全感和归属感，提升了员工对企业的忠诚度；然而，这也使得许多日本公司机构臃肿，效率低下。而且，由于这一制度在增加工资和晋级上没有按照员工的能力体现差别，也使得优秀人才被压抑和浪费的现象极为普遍。此外，激励手段的单一，特别是收入差别的缩小，也严重影响和压制了企业经理阶层的积极性和创造性。
从企业经营管理人才管理模式发展的趋势来看，随着经济全球化的发展，各国在公司管理方面相互学习，相互借鉴，企业管理人才管理模式也在不断发展变化，呈现出以下主要特点：
1．美英管理模式开始借鉴德日管理模式，重视内部监管和长期激励。20世纪80年代以来，美英公司开始重视长期激励，改变企业经营者短期行为和企业员工的短期雇佣方式，更加重视调动职工的积极性。此外，美英逐渐放松对金融系统的管制。特别是1999年美国通过的《1999年金融服务现代化法案》，结束了商业银行、证券、保险的分业经营与分业监管的局面，这将使银行在监控公司方面的作用有所提升。
2．美英管理模式下的报酬方式在不断丰富。为了避免传统刚性薪酬管理体系所带来的各种弊端，以技能为基础的薪酬制度已经成为美国企业薪酬改革的一种潮流。另外，可变薪酬管理体系和非货币薪酬管理体系也在不断采用和发展。
3．德日管理模式逐渐弱化内部直接控制，开始加强外部市场监控。20世纪80年代以来，随着证券市场的发展和企业自我积累能力的增强，直接融资在日德企业资金来源中的比例增加，企业对银行贷款的依赖性减弱，从而弱化了银行对企业的控制，市场“外部监控”的作用逐步增强。
4．德日管理模式下的传统雇佣、选拔方式正在发生变化。在日本，随着员工劳动价值观的多样化及雇佣关系的调整，再加上劳动市场的流动性增加，使以终身雇佣为前提的雇佣方式正在不断松动，年功序列制也逐渐被打破，日本企业人事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了两根。近年来，年薪制、浮动奖金的增加等“成果主义人力资源管理制度”特征日益明显，“雇佣的流动化、合同雇员的扩大”及“福利制度、养老制度改革”的倾向进一步加强。
各国的实践证明，不同管理模式与特定的公司和特定的经济展阶段相适应，并随着企业自身的成长和外部经营环境的变化不断改进。因而，不仅一个国家不能照搬某种模式，并且每个国家的不同企业在不同的发展阶段，也应该根据各自的特点寻我最适合的企业经营管理人才管理模式。
