吉宁博士观点
突发性品牌危机是指企业在品牌运营中突然爆发、令企业始料不及的危机，危机一旦爆发，品牌形象将严重受损，公众对品牌的信任度也急剧下降，进而导致企业产品销售量一路下滑，危机及企业的生存。因此，研究如何应对突发性品牌危机管理已成为国内企业品牌管理战略的一个重要课题。
一、常见突发性品牌危机管理的表现类型
突发性品牌危机管理可分为四种常见类型：
1.形象类突发性品牌危机类型
形象类突发性品牌危机，是由反宣传事件引发的突发性品牌危机。反宣传一般有两种：一种是对品牌不利情况的报道（情况是属实的），像产品生产条件恶劣，企业偷税漏税、财务混乱、贪污舞弊等报道；另一种是对品牌的歪曲失实的报道，如“格兰仕”微波炉存在对人体有害辐射的报道和“中国平安保险”投资连保骗保的报道等。对这些传闻和报道如不加以及时处理，对品牌形象、企业信誉十分有害，甚至会导致公众对品牌丧失信心。
2.质量类突发性品牌危机类型
质量类突发性品牌危机管理是指在企业发展过程中，由于企业自身的失误，或是内部管理工作中的缺陷，造成产品在质量上出现问题，从而引发的突发性品牌危机。如：可口可乐中发现玻璃碎片，南京冠生园月饼采用过期原料等事件。这类危机的直接后果是公众不信任感增加，销售量急剧下降，品牌美誉度遭受严重打击。
3.技术类突发性品牌危机类型
技术类突发性品牌危机是指已经投放市场的产品，由于设计或制造技术方面的原因，造成产品存在缺陷，不符合相关法规、相关标准，从而引发的突发性品牌危机。如：中美史克“康泰克”PPA风波，三菱“帕杰罗”刹车油管风波等。这类危机与科技有关，它发生在人们认为本应万无一失的尖端科技出现偏差时。
4.服务类突发性品牌危机类型
服务类突发性品牌危机是指企业在向消费者提供产品或服务的过程中，由于其内部管理失误、外部条件限制等因素，造成了消费者的不满，从而引发的突发性品牌危机。如“日航风波”、“砸大奔事件”等。此类危机与企业品牌意识、服务意识相对薄弱有关。
二、突发性品牌危机管理中的公关管理
危机一旦爆发，便会迅速破坏品牌形象，使企业出现人心散乱的危险局面，如果不即时处理或处理不当，后果可能不堪设想，因此，如何及时、果断地在危机中实施有效的公关管理，引导舆论，稳定人心，抑制危机事件蔓延，便成为处理危机事件的重中之重。
1.认清危机爆发的缘由，提升企业对危机的反应速度
在危机爆发后，首先决策者要沉着、冷静地辨识危机的起源，提升企业对危机的反应速度。一方面要及时了解危机爆发的事实真相，把关于危机事件的所有消息在第一时间内通知企业的全体员工，并为员工提供行为指导，规定统一对外的处事原则；另一方面是成立紧急状态下危机公关管理小组，危机公关管理小组应立即拟订危机处理方案，担负起指挥与协调工作。企业在危机中做出反应间隔的时间和寻求处理危机问题的答案，将决定企业品牌危机管理是成功还是失败。如果一个企业对于它面临的危机认识太晚，或是反应太慢，那它就处在一个滑坡上，掌控全局会变得很困难，甚至会使得局势失控。
2.坦诚与顾客、公众进行沟通，将顾客利益置于首位
危机爆发时，如何及时有效的与顾客、公众展开沟通是关键，这直接关系到企业能否安度危机。为此，美国福莱灵克公关咨询公司提出了一个“4R”概念：遗憾（Regret）、改革（Reform）、赔偿（Restitution）、恢复（Recovery），换句话说，在与公众进行沟通时，一个企业要善于对危机现象表达遗憾（是自身的责任还要真诚道歉），保证解决措施到位，防止未来相同事件的发生并且提供赔偿，直到安全摆脱这次危机。很明显，不是某一个声明或者某一个行动就能取得所有4R的，企业应该认真对待，把它当作一个过程来执行。“以顾客及公众利益为重”是企业安度危机的重要原则。危机之所以爆发，给企业产生巨大的外部压力是因为引发危机的事件使顾客及社会公众的利益受到了侵害。因此，只有将顾客及社会公众的利益置于首位，才有可能摆脱危机。实践表明，将公众利益置于首位，以企业长远发展为应对危机的出发点是富有成效的。Tylenol危机中，美国强生公司经过对800万粒药剂的检验，发现受污染的只源于一批药，而且全部在芝加哥地区。但为向社会负责，恪守“将公众和消费者的利益置于首位”的信条，强生公司决定在全国范围内回收所有进入市场了3100万瓶Tylenol胶囊（而不是只回收芝加哥地区的Tylenol胶囊）。还向全国有可能与此有关的医生、医院和经销商发出了50万份电报，并通过各种传媒发表声明，暂时将Tylenol胶囊改为药片。此举，虽使公司当时遭受到巨大经济损失，但企业终于赢得了公众的理解与信任，使Tylenol度过危机。
3.赢取企业相关部门的信任，争取各界媒体的广泛支持
危机事件突如其来，势必对社会造成了不良后果，这时企业相关部门可能会进行干预，媒体也会参与进来。如果企业能主动的配合当地企业部门，并及时与各界媒体进行沟通，那么企业既容易赢得企业的信任，又能让公众了解事实真相，减少他们的疑虑。这样的话，危机事件就迎刃而解了。可口可乐在比利时中毒事件引发危机的第二天（1999年6月15日），驻北京办事处的品牌危机管理小组就紧急召开会议决定处理方案，配合卫生部门检查，全体紧密协作，并与新闻媒体密切沟通，让消费者尽量了解事实真相，避免他们偏听偏信。6月18日，与中国卫生部门接触，20日左右，卫生部在全国几个城市对可口可乐做了抽检，并派考察团去北京、天津、青岛的瓶装厂考察，可口可乐公司特地邀请中央电视台随团考察并记录全过程，卫生部的官员说中国没有发现一例不合格事件。新华社、中央电视台、北京电视台均发布了消息，称比利时安特惠普装瓶厂使用不纯正的二氧化碳以致产品带有异味与所有在中国的装瓶厂无关，中国产品均在中国制造，所用的原材料均不是从欧洲进口，所以此次事件与“二恶英污染”无关。正是因为可口可乐北京办事处赢取了卫生部门的信任，争取到了主要新闻媒体的支持，类似的危机事件才没有在中国市场爆发。
4.灵活应对环境危机，重新组合营销策略
危机的爆发，使企业立刻陷入窘境的包围之中。面对新的不利的竞争环境，为了摆脱危机，企业必须调整营销组合策略，以通过自身的努力，减弱直到取消不利环境的影响，而且，也只有做出适应环境的决策，才有可能使企业从困境中走出来，渡过危机。就在品牌危机管理爆发的第十天，可口可乐公司行政董事长艾华士直飞比利时接受专访，公开向消费者道歉，并表示了可口可乐对于重塑消费者信心方面的决心和举措，不仅如此，董事长还当场喝了一瓶可口可乐，这在比利时为安抚当时的消费者的情绪起到了直观的示范作用。这一针对危机环境中制定的灵活的营销策略起到了立竿见影的效果，结果，危机得以有效缓解。
三、突发性品牌危机管理后的重振提升
彻底根除危机给顾客、社会公众，以及各相关群体造成的不良影响是任何一个面临危机企业的共同心愿。为此，企业在妥善地将危机平息或基本平息之后，还有必要分析品牌危机管理波及的范围及影响程度，谨慎地研究制定重塑和提升企业原有品牌形象的计划，并付诸努力。只有这样，企业品牌才能真正、彻底地从危机中解脱出来。
1.品牌形象测评
危机给企业原有品牌形象带来了消极影响，为了能及时了解危机后原有品牌现状，企业很有必要进行一次品牌形象测评，以此作为危机后重振原有品牌的重要依据。
在进行品牌测评的过程中，要广泛邀请消费者、相关公众、各有关媒体、危机公关人员，以及危机管理专家参加，成立品牌形象测评委员会，委员会除了对企业品牌形象进行测评以外，还应调研品牌危机中公关管理的效果，以及品牌运营中企业内部各环节的协调状况。对于前者，通过对危机公关反映效果的调研，可以及时发现企业在危机公关过程中的不足，并寻求改进措施；对于后者，如果企业各职能部门在品牌运营中能很好地协调一致，品牌形象就会得到提升，相反，若企业内部的各职能部门职责不明、相互推诿、在危机中应对迟缓，杂乱无章，即使侥幸避过危机，也不利于品牌重振，同时也难免不为再度发生危机管理留下隐患。
2.提升原有品牌形象
危机后重塑、提升品牌形象至关重要。为了能在品牌危机管理后重塑、提升企业品牌形象，企业应在品牌形象调研的基础上分析品牌现状，并考虑如何制定相关的营销组合策略。实践证明，危机过后企业实事求是地兑现承诺，同时注重对原有品牌宣传，是企业重塑和提升品牌形象的关键之所在。
一方面，要实事求是地兑现品牌危机管理中的承诺。企业在危机后实事求是地兑现在危机中的各种承诺，不仅体现了企业对诚信原则的恪守，而且也反映了企业对完美品牌形象一贯追求。若企业在品牌危机管理后不能兑现承诺或者不能足额兑现承诺，那么企业很可能将重新面临着顾客及社会公众的信任危机。企业不仅因此容易失去较多的顾客，而且也将为再度出现危机留下隐患。鉴于此，危机后欲重振品牌形象，企业必须认真履行危机中的承诺。
另一方面，要加大品牌宣传力度。危机期间，品牌形象和企业信誉大为减损。在危机平息或基本平息之后，为了重塑、强化品牌形象，企业理应积极主动地加大宣传力度，让顾客及社会公众感知品牌新形象、体会企业的真诚与可信。只有通过宣传，消费者才能感知到“××”品牌又回来了。可以说，危机平息后的大力宣传是品牌重获新生并有所提升的不可或缺的条件。
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