吉宁博士观点
一、流程和企业流程管理
流程是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动。对于企业来说，没有一个单一的业务活动能为客户创造价值，只有将一系列活动放在一个整体框架里面才能为客户创造价值，例如运送，一定是只有包装后才能运送，只有拣货后才能包装，只有一开始获取订单才能拣货，这些相互关联的工作和活动，以一定的次序安排在一起为客户创造价值，这就是流程的概念。
进一步地，我们看到流程是企业运营的核心，它决定了企业人、财、物等各种资源的组织方式及其运作的效率，最终也决定了企业服务客户和获取收益的能力。因此，我们可以说，尽管流程是企业的一种客观存在，但企业流程管理，则是企业有意识地对流程进行认识、描述、研究、设计及改进的系列工作。
与项目管理等任何其它管理体系一样，企业流程管理要在企业有效开展起来，首先是要有愿景和意识，其次是思路和方法，最后是技术和工具，IT当然也是很重要的技术和工具之一。
二、企业流程管理的流程E化
很容易想到将流程中的信息传递过程进行IT实现，即对流程的E化，以加强流程运作的规范性、加快流程运行的效率，这在企业界已经有很广泛的认识和应用，具体表现在以下几个方面：
1、审批流程E化，以OA应用为主体。
对审批流程的E化通常伴随着企业的办公自动化过程来进行，一般性的审批流被认为是企业行政办公的主要职能之一，它是如此普遍、简单、灵活，以至于通常仅仅被当作办公过程的应用而得到E化，过程中也较少去考虑流程环节本身的合理性，及其与其它流程的关系，而实际上审批流程也是企业一类重要的管理流程，流程中通常也包含了其它流程所产生的业务信息，这些在E化的过程中是需要考虑和加强的。
2、核心业务流程E化，以ERP应用为主体。
从物料需求计划MRP、到物料资源计划MRPii、到企业资源计划ERP，信息化从业者一直在对制造型企业的计划、生产、采购、供应链及销售等核心业务流程进行研究，将这些核心业务流程中的信息传递过程总结提炼以形成通用模型和最佳实践，并通过灵活的参数配置实现在不同企业中的应用，对这些核心业务流程的E化被认为是企业管理及信息化水平提升的重要标志，除了制造业外，其它行业的核心业务流程也在逐渐纳入，形成ERP中不同的行业解决方案，从而提升整个社会的管理和信息化水平。但是我们也应该看到，ERP所E化的流程绝不是企业流程的全部，不能期望通过ERP来解决所有的流程问题，因为除了这些核心业务流程外，企业中还存在很多更零散、更灵活、更变化的流程，甚至也存在对同一流程的不同展现和划分方式，这就像交通系统中有各种不同的路途，因而不能全部采用飞机的方式来实现交通一样。
3、更灵活的工作流程E化，以工作流(BPM软件的重要功能组成)为主体。
企业流程管理更灵活的工作流程E化，是对审批流程和核心业务流程E化的补充和延伸，这些流程在OA和ERP系统之外，比OA和ERP中的流程更灵活，但对于企业来说，它们的结构和逻辑还是明确的，因而可以满足企业特殊的商务惯例和公司的具体应用，独立的工作流是这类流程E化的更灵活选择。
最后，企业还有大量“个性化”的临时流程。它们没有结构，而且每一个实例都不同。在日常工作中，人们采用这些流程通过纸、电子邮件或其它临时方式与他人进行合作。大多数情况下，这些流程不会被管理。如果其中一些经常性地重复，那么有可能成为被管理和E化的对象。
三、企业流程管理E化
企业流程管理的E化，其前提是企业真正有意识和能力将企业流程管理作为专项工作来开展，流程的E化，我们认为还是在做业务活动和业务优化，企业流程管理的E化，则是在企业层面追求管理水平的整体提升。
企业流程管理E化过程中所应用的软件，即是业内统称的BPM（BusinessProcessManagement）软件，除了对流程进行E化的工作流（Workflow）外，我们认为，BPM软件还包含如下的重要功能组成，也即企业流程管理E化的角度或方向，可以从如下几个方面考虑和总结：
1、流程体系化梳理及展示，可以认为是“企业建模”的一部分。
企业的流程是一个分类别分层级的体系，例如从价值链角度，我们首先可以把流程分成核心业务链条上的研发、采购、生产、营销等，和管理支撑类的人力资源管理者、行政、IT等，对于营销流程，我们又可以进一步划分为市场战略规划、产品管理、营销推广、销售管理等子流程，这些子流程下面还可以继续细分，例如销售管理下面又可以分为销售渠道管理、销售策略制定及管理、销售人员管理等级别更低的子流程，这样就形成了一个流程的分类分级体系。
企业流程管理E化的一个重要方向，是对形成的流程体系，进行图形化、形象化的展示，例如以全视图的方式查看企业流程体系的全貌、通过遍历之后深入的方式或搜索的方式查看某个具体的流程，将传统的以文档方式展现的、静态的流程体系转变为视图方式展现的、基于数据库方式管理的流程体系。更进一步的，如能在企业流程体系形成和展现的过程中，能辅助分析和展现企业流程管理与其它管理体系的衔接和关系，如企业的战略绩效管理体系、内控体系、知识管理体系等，那么，企业就能够借助这个系统，实现企业流程管理和整体企业管理水平的提升。
2、流程建模、模拟、分析及绩效评测。
对于单个的流程而言，简单的E化有时并不能带来太大的成效，E化之前如对流程从质量、时间、成本、风险等角度作体系化的分析之后进行流程的重新建模，甚至在系统中先行进行模拟，这样能保证上线后的流程对比之前的流程，是相对更优的方案，从而给业务带来更大的提升，另外，还能从绩效评测的角度对流程运行情况进行定期的或适时的评价，从而更进一步提升业务管理的水平。
3、流程评审及发布，流程项目管理、流程研讨及评价等管理机制和行为承载。
在企业中，要真正推动一个管理模型和体系，一定需要有管理机制和行为来承载，对于企业流程管理体系而言，也有很多的管理机制和行为，例如流程评审和发布机制、区分不同类型的流程项目（简单改进、六西格马等持续改进、BPR等）管理机制、企业各级员工对流程的研讨和评价行为等，如果能通过系统的功能来承载这些管理机制和行为，那么企业流程管理工作本身的规范性和效率效果都会有不小的提升。
4、不同系统间的流程整合，在集成门户中进行流程统一发起和结果呈现。
最后，从企业流程管理的角度看，不同系统间的流程如何去整合，也是需要去思考的问题，隔离的“流程”孤岛显然是不利于工作衔接和配合的，一般而言，我们更倾向于在一个集成门户中去做流程的统一发起和结果呈现，而在系统间利用技术手段做好数据和信息的传递，既实现了业务在系统间的整合，也方便了系统的操作，这应该也是企业流程管理层面的重要工作。
以上，是从IT能够支撑到企业业务流程运作和企业流程管理工作的角度出发，所作的方向性探讨，功能机制和技术架构层面更深入的阐述和总结，期待在后续的研究工作中提出。
