吉宁博士观点
一个建筑企业要真正具有挑战各种强有力对手的能力，创名牌工程是基础，是竞争能力的综合体现。可以想象，具备外型新颖且庄重，竖横线条顺直流畅，弧线俊朗飘逸，色泽丰润协调等个性化特点的项目落成后，会令多少行人驻足观望、赏心悦目、留连往返、影响力也自然就能形成，知名度、美誉度会时间推移而上升。创出名牌工程，增强企业信誉，引来众多客户，最终才能使自身成为名牌企业。因此，工程项目作为建筑企业的基本单位，是实现企业目标的基础，建筑项目管理的好坏对于一个企业来讲，具有极其重要的作用。在实际的建筑项目管理中，要做好项目管理并非易事，涉及方方面面的关系。
工人素质是建筑项目管理基础
我们无法想象不具备相应素质的操作工人能够塑造和体现设计师的意图，彰现其灵气，透现其神韵。事实证明，把住操作者这一关，也就很大程度上保证了工程的质量。工人素质高低决定着工程质量，尤其是细部处理的质量跟工人的素质有很大的关系，因为一切目标的实现归根结底都要通过工人的操作工作来直接完成，可以说，没有良好的工人素质作为建筑项目管理的基础，一切所谓的建筑项目管理都是纸上谈兵。
那么什么样的工人才算具备良好的素质呢，一个良好素质的操作工人表现为安全生产意识强，对各类环境保护，文明施工条例、法规有所了解，此其一。其二，他们具备丰富的工程实践经验、较高的技术水平，并且有熟练的操作技能。最重要的是要能专于细部处理，善于思考，乐于创新，有精益求精的恒心和毅力。在落实项目管理的过程中，应该储备和招募相当数量的高素质工人，为工程建筑项目管理奠定坚实的基础。
建设单位是建筑项目管理条件
目前，赋予建设单位的权力越来越大，责任也越来越大。尽管在合同法中，施工单位与建设单位是平等的主体。但实际上，由于项目实施的原动力—资金来自建设单位，建设单位在整个建设过程中还是处于主导地位，因此，如果没有建设单位的支持关心，施工单位就犹如无源之水、无本之木，要作好建筑项目管理显然是天方夜谭。因此，作好建筑项目管理，建设单位是条件。
从施工单位来讲，首先要取得建设单位的信任和理解。因为各自的利益立场不同，建设单位对施工单位的一些做法不可避免会存在一些不理解，甚至是猜疑，比如一些材料的报价、一些费用的确认、一些工程量的签证等等。因此，对待建设单位，首先要诚信，在建筑项目管理的实际工作中取得建设单位的信任；其次，要与建设单位建立良好的关系，作好服务；最后，目光要长远，原则的坚定性与方法的灵活性相结合，在一些小的利益上不要斤斤计较，在一些大的问题上则要一着不让，步步为营。
目标管理是建筑项目管理前提
在很多情况下，工程的管理人员不知道项目的目标是什么，对于一个企业来讲，它的最终目标是实现效益最大化，这个效益包括经济效益和社会效益，而工程项目的实施归根结底也是为企业目标服务的。
管理人员根据工程要达到的目标，制定计划，针对功能要求及实际条件进行目标管理，进行预控，作到预防为主、过程控制。
目标管理是前提，每个管理人员都应该很明确我们的目标是什么，这样才能有符合组织目标的表现。质量、安全、进度、成本，收益都是一个项目的目标。
比如质量，我们会提出以下一些方面的目标：
一项建筑要保证三大功能，结构：无不均匀沉降。使用：无渗水，漏水。观感：线条上下左右一条线。
根据这一目标，我们再提出一些具体的标准，比如三对准：墙与地面砖缝对准，门框边线与砖缝对准，水电末端配件位于纵横砖线的交线上，进出风口，检修孔，喷淋、灯具位置适当准确。
通过对这些标准的实施，我们最终实现了预定的目标，也有效地通过目标管理来达到我们的要求。
建筑项目管理加强技术协调
技术协调是目前建设项目管理的薄弱环节。对于项目建设程序的各个阶段而言，规划、设计、施工阶段自身有较完善的质保体系、有各自较为严密的标准、规范。但各阶段之间需要衔接，必然存在技术信息的交流。项目管理的对象，即工程实体本身是一个有众多环节构成的系统，例如工序衔接和专业配合等都存在着协调的要求，项目的参与者就施工阶段而言，各设计单位，各分包商及材料、设备供应商，以及单位内部的各部门少则几十家，多则上百家，存在复杂的协调问题，协调失败引发的问题在项目缺陷中占了相当大的比例。因此，协调在整个施工过程中起者举足轻重的作用。协调的内容包括人际关系，工序交叉，材料供应，技术交流等方面。要取得良好的协调效果，笔者认为应作好以下工作：
1、建立科学的建筑项目管理结构
项目管理组织是项目所有参与方的组织形式，其结构决定了协调工作的性质和工作量。一方面，项目在必须分包时，应适度避免不合理肢解工程的做法，尽管专业分工细化是建筑业发展的一大趋势，因为这样可以从根本上提升工程质量，降低成本。但不少总包把工程分得过细，无形中使结合部增加，给协调带来困难，而有些参数，一旦被不同承包人有不同的理解，就会引发矛盾。如装饰工程中的轴线、标高以及各元素竖向对齐，横向交圈等原则就可能出现问题。因此，项目部要建立一套完整的管理措施，制定科学的施工管理办法，配备足够的机械设备，成立一支过硬的施工管理班子和成建制的队伍。
2、建筑项目管理建立科学严密的协调管理程序
管理的实践经验无疑是作好协调的良好条件，但是真正成熟的协调应更多依靠科学严密的协调程序，进行客观分析与控制，强调组织与程序，弱化对个人能力的依赖。通过程序化，标准化来减少人为误差。
3、建筑项目管理重视工程管理文件的作用
工程管理文件作为管理过程的记录对于协调具有重要意义，例如在施工过程中，承包商提供的进度计划，不仅仅提供了控制工程进展的依据，还有以下一些作用，比如：1、使材料、设备的进场得以提前安排；2、现场其他单位就道路，水电，机械，临设的使用进行约定。
建筑项目管理落实成本控制
工程项目管理的对象包括质量、成本、进度等，做好项目管理意味着对这些方面都要加以控制。对于质量和安全的控制，施工企业往往给予了足够的重视，并且形成了成熟的管理模式，但对于成本和服务的控制，很多企业在具体的工作中并未采取行之有效的方法。
随着建筑业市场的纵深发展，市场竞争越来越激烈，低价中标已成为许多施工企业无奈的选择，当然，作为施工单位，无法解决这个问题，能作到的就是通过科学的管理，合理安排工序，狠抓质量，减少返工，提升工效，通过标准化、程序化操作来节省费用，增加效益。因此，施工企业必须通过强化管理来降低成本，提升企业的盈利水平，实现经济效益最大化，在保证工程质量的前提下，用低成本支持低价格，才能使企业在市场中立于不败之地。
1、加强成本观念
从项目部经理到普通员工都应牢牢树立成本观念，项目成本的控制应从项目承包开始，项目部应采取干前预算、干中核算、边干边算、干后结算的成本管理方法。
2、建立定期的成本分析制度
项目部应定期进行成本核算，进行成本预测和分析，以便降低成本，提升效益。由相关工程师记录完成的分部分项工程的实施工程量，消耗材料量及劳动力投入，由设备工程师对机械台班，水电的消耗进行考核，分析成本。
开工前应首先编制预算成本和中标标比较盈亏因素，明确管理重点，制定相应对策措施。在施工过程中，按季或月归集单位工程的成本与预算成本的比较进行核算分析，使亏损因素始终处于可控状态。单位工程完工后，应通过决算进行盈亏分析，总结经验教训。
3、建立企业定额
由于各个企业的经营费用、薪酬管理体系、人员构成都有不同程度的差别，从而导致企业成本的很大差异。对于同一个项目而言，有的企业能在其中得到赢利，而有的企业就可能面临亏损，所以有必要建立一套适合本企业实际的企业定额，只有这样才能在工程项目的招投标和实际管理中做到心中有数。
建筑项目管理做好服务控制
建筑业不同于其他行业，它的服务的附加值很低，因此，很多企业对此并不重视，然而服务的好坏对于企业的社会效益、社会形象有着极大的影响。
实际上服务创造价值，这个价值是无形的，但却是一个潜在的市场。
良好的服务可能使包方式以长期合作伙伴关系代替竟标。在工程售后服务的过程中，通过与业主长期且满意的配合，承包商与业主之间达成了一致的信任与默契。售后服务的有偿部分也就得到了相应的延伸。
因此，有必要建立一整套完整的售后服务体系，专人专职保证服务的及时、到位，增强企业的社会效益，树立良好的企业社会形象。
售后服务的理念并不是单一地去追求成本的降低以及维修过程中的得过且过。总觉得保修期一过，就算完事大吉了，这种如释重负的错觉恰恰是建筑企业最致命的弱点。我们追求的是通过售后服务与业主建立一种长期、稳定的合作伙伴关系。承包商不能光顾眼前的利益得失，更要考虑一种长期的共存关系。可以说承包商在建造过程中是通过有效地整合成本、质量、工期三要素，以满足业主的要求，树立企业的形象；在工程竣工后则是通过售后服务与业主保持长期、稳定的关系，以求得彼此间再次合作的可能，这也应该成为公司经营工作的另一个突破口。
售后服务是承包商兑现自身承诺，树立自身形象，争取自身进步的必要手段。真正的售后服务，提倡的是一种经营理念，在为业主服务的定位上，不光要有售后的服务，更要有售前、售中的保障，这两者之间是相辅相成的。如果我们加强了建造过程中的控制与服务，那么售后服务的精度会更高，效果也会更好。只有减少不必要的扯皮，加强与业主在建造过程中的沟通与协调，才是更好的完善售后服务的先决条件。
为了适应建筑市场日益激烈的竞争环境，迎接国际承包商的挑战，作为一个建筑承包公司应该把服务客户提升到企业理念并渗透到企业文化中去，通过对员工的专项服务培训，加强员工的服务意识，使其体现在每个员工的行为之中。也就是说，坚持以管理为本，服务为本。
服务是企业管理活动中的一个非常重要的环节，承包商通过它可以清醒地认识到施工过程中存在的不足和急需改进的地方，并结合售后服务中的经验性总结，大大提升在质量管理上的实力，加大在市场竞争中的砝码。
建筑项目管理结语
成本、质量、服务看似孤立，实际上工程项目是一个体系，是一个整体，这些要素之间有着紧密的联系。所以对项目的管理不能简单地对某个部分或者某一方面进行管理，而是应宏观，完整地去管理。
海尔开发了一整套管理工具和技巧，构建了具有中国特色的企业管理体系，它的成功引来了成千上万的学习者，虽然这些管理方法在很多企业实践中被广泛运用。但他们中的大多数效果并不理想。其实产生这个现象的原因在于，当大多数公司需要更加彻底完整的管理时，他们却把这些工具当作随意的手段来运用，对管理对象的局部进行管理，如果一家企业对需要彻底更新的管理仅实行一系列小幅调整，或者说对需要全面管理的对象，仅进行局部的更新，他怎么可能产生飞跃。
因此，我们对于建筑项目管理不仅仅针对成本、质量、服务的某一项，而应把他作为一个整体进行系统完整的管理，只有这样，才可能在建筑项目管理中取得良好的效果。
