吉宁博士观点
近几年，社会对项目管理的需求逐渐增大，项目管理成了热门，有超过工商管理之势。项目管理的优劣，直接关系到项目乃至企业的命运。因此，施工企业如何搞好项目管理工作是至关重要的，每个施工企业管理人员都应不断积累经验，吸取教训，使项目管理工作更加完善。本人涉足项目管理领域的时间尚短，理论知识学的也较少，现结合自己的工作实践以及学习心得，就施工企业项目管理工作中需要注意的几个方面进行探讨，与同行们共同提升。
一、项目管理工作对项目策划与计划
（一）对于大型项目，项目策划是必不可少的，是项目管理工作的首要任务，但有些项目却忽视了这一步。项目策划中应提出项目要达到的总体目标，所采用的技术方案和措施，但可以不包括有关技术方案、进度计划以及具体措施等的详细描述。打个比喻，项目策划类似于诸葛亮的前出师表。项目策划是整个项目管理的思想和灵魂，对整个项目管理具有战略性的指导意义。项目策划的好坏，是项目成败的关键。项目策划最好由项目经理自己进行编制，也可以在项目经理的指导下由其他了解项目情况的人员编制。
（二）项目计划是对项目策划的细划，它直接关系到项目能否顺利进行。项目计划是整个项目的头脑，判断一个项目的管理是否混乱应该首先看项目计划。有些项目计划不是很科学，或者缺乏严肃性，这样会使项目进行的比较混乱，造成的结果可能会是不能按计划完成，或比计划提前好长时间完成，降低项目人员的工作热情和积极性。
项目计划的内容至少应该包括项目的任务、资源配置和时间安排（进度）。计划的详细程度就取决于对这三个方面的考虑程度。正所谓“磨刀不误砍柴工”，项目计划越详细、越符合实际情况越好，项目进行的也就会更加顺利。但是在编制项目计划时，这是很难达到的，因此，几乎所有的计划在项目实施过程中都或多或少的需要进行调整，这就需要项目经理的协调。另外，项目计划可能会有不同的层次和结构，所以项目计划不应该是一个人完成的，而应该是整个项目管理工作全体成员集体智慧的结晶。
二、项目管理工作对进度控制对项目的进度控制得好坏，直接影响到项目能否顺利的按计划完成。
对于一般的大中型项目在人员组成中都设有计划控制工程师。有些计划控制工程师能够借助相关的设备编制各种表格，对各个部门报上来的进度进行汇总然后报给上级或委托方；还有些计划控制工程师只是一个摆设，或者空缺。这些计划控制工程师并没有发挥其职能范围内的作用。作为一个计划控制工程师，应该严格按照项目计划跟踪整个项目以及各个部门或各个单位的进度，发现问题及时向项目经理汇报，以便提出整改或补救措施。如果当某个部门按项目计划应该完工而没有完工时，计划控制工程师才发现，这时已经太晚了，不用说采用撤职或者罚款的手段，即使将这个部门的负责人杀了也是无法按计划完成了。如果这个部门的任务是一项关键性的工作，势必会影响整个项目的工期。
对于项目的整体进度或某一单项工作的进度，如果按照计划的工期延期了，当然应该立即分析原因，并采取相应的措施；而如果按照计划的工期提前了，也属于不正常现象，这时也应该分析原因，必要时做相应的调整。本人在参加一项国际项目时遇到过类似问题。当时我们只是比计划提前了一天，但是业主就要求我们要用书面文件进行解释。可见，对于项目管理工作并不是向我们中国的传统那样，提前完工就应该受到奖励。
三、项目管理工作中质量、进度、费用的关系
项目产品的质量控制、项目的进度控制、项目的费用控制是任何一个项目都不可缺少的三大控制。我们经常说要保质保量提前完成任务，并最大限度的节约项目的费用支出，为什么节日献礼。这种说法不是很科学，因为这三者的关系是相互至约、相互影响的，并不是相互促进成正比的关系。
（一）质量与进度的关系。现在我们在假设不考虑费用的前提下，讨论项目的质量与进度的关系。如果一定要追求质量非常高，必定会影响进度；反过来，也是同样的道理，如果追求进度，必定会影响质量。俗话说：“慢工出细活”。目前，在我国有好多项目都无味的追求进度，甚至以牺牲质量为代价来保证进度。这是很不正常的，因为不象是战争年代，必须在某个时刻拿下某个山头，否则损失惨重。现在是和平年代，进度应服从于科学。比如，近期刚刚完工的西气东输工程，假如晚一年竣工，又能怎样？难道会有人因为晚一年用上天然气会得病或死亡吗？为什么非得那么急？如果多给承包商一定的时间，使计划更科学、更合理些，我相信工程的质量会更高，留下的遗憾会更少。
（二）质量与费用的关系。如果不考虑进度因素，质量与费用也是一对矛盾。追求高质量，会增大费用支出；降低费用支出，会降低质量。我国近几年发生过许多起质量事故，应该说大部分是由于费用太低，而导致承包商如果不偷工减料，就得赔钱。企业的目标就是追求利润最大化，俗话说，一分钱一分货，没有赔本的买卖。
（三）进度与费用的关系。如果抛开质量，进度与费用也是一对矛盾。要缩短工期，必然要增大人力和设备的投入，从而增大费用支出；相反，降低费用支出，必然会使承包商减少人力和物力的投入，从而使进度简慢。
四、项目管理工作要知人善任知人善任，就是不仅要善于发现人才，还要善于用人。
要用其所长，避其所短。汉高祖刘邦说过一句名言：夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如张良；连百万之众，战必克，攻必取，吾不如韩信；抚百姓，筹军饷，不绝粮道者，吾不如萧何；吾能用之，所以能得天下。可见知人善任是何等重要。
作为一名项目经理，要做好一个项目管理工作，必须要做到知人善任，因为一个人的能力毕竟是有限的，而且也不可能面面精通。现代社会，领导工作千头万绪，极为繁杂，如果领导干部事无巨细都事必躬亲，即使有三头六臂，也会应接不暇，难免事与愿违。所以领导必须学会正确授权。有些人才在某一方面非常优秀，可以称他为专才，但他可能不是全才。如何管理和利用这样的人才？关键的一条就是不要给他们太多的绳索。人才是不一样的，关于人力资源的理论全世界也就那么几套，公式也就那么几个，但人才却是千变万化的，是动态的。每一个人力资源理论都是滞后的，但公司里每一个人都是需要第一时间就被信任的、被尊重的，因此，这是一个需要建立机制的时代。
五、项目管理工作中的团队管理
（一）所谓团队管理，首先举个简单的例子：如果有一车沙子从一座大楼顶上倒下来，对地面的冲击是不太大的，而如果把一整车已凝固成整块的混凝土从大厦上倒下来，其结果就大不一样。团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标。
沙土需要搭配石头、钢筋和水泥等才能形成混凝土，在团队建设中同样如此。每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄性别按比例的配置，达到合理的互补，决定了这个团队的基本要素。
有了沙土等基本要素，没有水，不进行搅拌，还是不能成为混凝土。混凝土中的水就是一种良好的团队氛围。具备了这种气氛，意味着项目成功了一半。项目经理在团队管理中相当于搅拌机的作用，组织会议，与成员之间形成良好的沟通。
（二）在团队管理中需要建立健全规章制度。俗话说，千军易得，一将难求，强将手下无弱兵。这说明了没有不合格的兵，只有不合格的将。一个合格的项目经理首先是一个规章制度的制定者。好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。项目经理虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应该成为遵守规章制度的表率。
（三）在团队管理中应建立明确共同的目标。不同角色的成员的目标是不一致的。项目经理直接面向客户，需要按照承诺，完成项目目标。项目成员可能是打工者心态，干一天得一天的工资，加班要给奖金。团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区别。好的项目经理善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。
（四）在团队管理中应营造积极进取团结向上的工作氛围。假如项目缺乏积极进取团结向上的工作氛围，项目成员的力量就很难合在一起，大家相互扯皮推诿指责，项目也就不可能成功。在生活中，项目经理需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。
六、项目管理工作在和谐管理管理的最高境界不是完美，而是残缺中的和谐！
残缺可能是管理的最高境界。作为个体的集合，组织就如一个大树林，不同的鸟儿聚在其中，构成了一个复杂的生态环境。面对于此，有效的管理决不是一个单纯过程，它应当具有针对性、包容性和灵活性，否则，管理就丧失了它的本质意义。
俗话说得好，水至清则无鱼。鱼缸里的水虽然清澈见底，但生长在其中的鱼长不大，活不长。江河的水虽然混浊，却能够容纳更多更大的鱼。从管理学的原理来看，组织的方方面面留有余地，互存不良，反而顺理成章，和谐有序。
经理人首先应该承认并学会欣赏人与人之间与生俱来的差异性。比如在能力差异上，能力强的员工恰恰在能力较弱的员工那里获得自信感，而能力差的员工又以能力强的员工为荣耀，并从中获得安全感。双方的差异性在日常工作中保持着一种彼此依赖和满足的关系。如果在一个公司全都是优秀的英才分子，那么，就可能出现相互抵消的消极现象。
联想的创始人柳传志，在谈到处理不称职员工的时候，不盲目学习西方那种简单的辞退法，而是交给人事部门，寻求其他安排渠道。这样做，正是在承认人的差异性的基础上，相信“天生我才必有用”的古训，并积极为其寻找和搭建发挥自我优势的平台。
现今，各个工程项目都需要进行项目管理，各种各样的项目经理培训班也应运而生。但是，作为项目经理不但需要从书本上学习理论知识，更重要的还应该不断积累经验，吸取教训，使项目管理工作更加完善。
