吉宁博士观点
2009年11月，当北京迎来第一场雪时候，我也在这一天，再次从北京来到丰田。第二次零距离地学习丰田，感觉仍然是那么震撼。
1945年8月，当丰田汽车创始人丰田喜一郎提出了“赶超美国”口号时，美国的生产率是日本的8倍。“8倍是什么意思？难道是美国人体力是日本人的8倍？如果不是体力，那又是什么？那是因为日本的浪费是美国的8倍。”说这句话的是后来被誉为丰田之父的大野耐一，以彻底杜绝浪费思想为基础，追求汽车制造合理性的丰田生产方式由此产生。
尽管赶超美国的目标在60多年后才实现，但丰田是整个亚洲唯一能够向世界输出管理、输出价值观的公司。可以说，丰田模式改变了对制造的定义。过去，我一直对所谓的“中国式管理”不以为然，但通过在丰田的参观学习，却让我开始思考一个问题：中国企业未来在全球范围内的崛起，背后是不是需要“中国式管理”的支撑？而没有中国传统支撑的“西化管理”能够走多远？
每年和我一样来丰田参观的人成千上万，但很少有人能够复制丰田的成功，道理很简单，他们总是习惯于询问那些技术性的问题，而不是去了解丰田的文化。作为一套基于东方文化基础的管理哲学，丰田管理是建立在消除浪费基础之上的管理，整个丰田管理的核心，全部是围绕浪费来进行的。这正是为什么丰田能够消除与美国企业8倍的差距，并最终赶超美国的原因所在。
实质劳动与非实质劳动
丰田管理体系中，有很多精妙之处，比如对个人行为浪费的分类。丰田将个人行为分为实质劳动与非实质劳动，经理人从这个分类中一下就获得了科学的入口与高效的管理。
丰田用了两个词来区别“实质劳动”与“非实质劳动”，实质劳动叫“働”，非实质劳动叫“动”。
所谓“働”，指的是对产品的客户价值直接增值的动作。这种动作每做一下，产品的客户价值都会增加，比如加工、装饰，都直接作用在产品上，会对产品的价值产生增值。而非实质劳动的“动”，指的是对产品的客户价值没有直接增值的动作，比如搬运，比如在工作岗位之间的移动，无论多么必须，对产品的客户价值都没有增加。
从这两个分类，我们就可以一下把员工的行为分开，并区别对待。通过这样的分类，我们可以清晰地看出员工一天8小时在公司中，有多少是实质劳动时间？对经理人同样如此，董事长指导某个员工的行为是“动”，而通过战略来指导所有的员工，才是真正的“働”。当经理人把大量时间消耗到“动”上时，不仅员工由此会失去自主与独立工作的能力，而且董事长真正应当关注的“働”反而被忽视了。
对员工而言，如果做了很多辛苦的事，却只有苦劳没有功劳，就都是“动”，并不能产生价值。对经理人而言，“働”应当是为团队提供战略方向与执行规则，营造团队激励文化，提供作业流程与标准化的知识管理系统，这些才是真正的实质劳动。而为某个员工提供指导，则是非实质劳动。
对这类非实质劳动，即“动”的行为，丰田进行了相应的分类：
A类行为：立即可以排除并不会产生任何障碍的动作；
B类行为：作业上不需要，但需要对作业进行分析之后排除的动作；
C类行为：在当前条件下存在的不可避免的动作，这些动作没有价值，但是却是必须的，需要通过改善才能排除。
我们不妨花点时间统计一下，在我们的企业中，真正的实质劳动也就是“働”，到底在我们一天的工作中，能够占到多少？丰田专家给我们画的比例图中，员工的实质劳动在整个时间中，也就是10%左右，这就意味着，员工的劳动有90%都可能被浪费掉了。
少人化实现高效率
在我们的印象中，所谓效率就是在单位时间内，提升每个人的产出。产出越多，效率就越高。中国之所以盛产劳动密集型企业，一大原因就是单个人的生产效率太低。
那为什么中国企业效率那么低呢？我们归结为设备水平、员工素质等，但丰田最初的设备水平、员工素质也并不比中国企业高多少，为什么丰田一步步走向高效？
这涉及到关于高效的定义。丰田定义的高效是从市场需求的角度出发的，比如说10个人一天生产100件产品，现在有一种方法提升了生产能力，10个人每天可以生产120件，但是市场需要的标准一天只要100件，所以这20个是多余的。没有卖出去反而是浪费，因为你要库存，你要设备，这是更大的浪费。
那么真正的高效是什么意思呢？丰田并不是增加生产能力，真正的高效应当是仍然生产100件，但只需要9个人去生产，就是说，高效并不是要求10个员工造出120件，而是100件让9个人去造。这样节省下来的人如何办呢？丰田在这里显现出了它对于高效的创造性办法，那就是少人化，或者叫一人工。
什么叫少人化？就是根据产量的多少来增减人工，这样的生产线也叫做少人化生产线。这种少人化生产线并不是独立存在的，通常，这种少人化生产线会安装在一个“大车间”中，把少人化的专用生产线（岛）集中起来编制成多人的生产线（大房间化）。
这样，每条生产线根据市场需求的变动增减工作，而节省下来的员工可以随时调到其他生产线工作。所以，在丰田，每一个在生产线上工作的员工都是“通才”。也就是说，员工都是多面手，都可以操作不同类型的机器。如果暂时没有工作安排的员工要做什么？那就是接受培训，学习新的技能，成为车间中的“通才”，可以随时在其他生产线上产出效益。
重视员工智慧
除了生产管理过程，丰田还把这种传统上升到商业的竞争文化层面，提出真正的浪费是对人的浪费，即对员工智慧的浪费！
举一个我们在丰田加工车间看到的例子，这是车间工人对物流流程的改善图，左图是改善前，右图是改善后。对比改善前的状况，我们可以找到曾经有哪些浪费：
1．使用的员工从４个减少到２个，也就是说，原来的状况下，存在着２个人的浪费。
2．从流程上说，过去的工序是从1到2、2再到3、3再到4，每个工序之间都存在库存与搬运，也就是说，原来的状况下，存在着库存与搬运的浪费。
3．过去的工序既然存在搬运与库存，那就意味着在时间上要比改进后多了许多，也就是说，在原来的状况下，存在着时间的浪费。
4．从设备占地空间看，原来的空间几乎是改进后的一倍，也就是说，在原来的状况下，存在着车间面积上的浪费。
在任何一家企业，像这样的浪费是普遍存在的。由此我们也可以看到，消除这种浪费，可以给一家公司带来四大利益。包括节省工人、库存与搬运、加工时间、车间面积等。这四大项目加在一起，一年能够为企业节省的成本或者说增加的利润至少是原来的一倍。
但问题是，这样的浪费存在于任何一家公司，但当我们每天面对这样的流程、在员工无谓的消耗中走过，有谁觉得这不正常？
对存在浪费的熟视无睹，对浪费整个公司集体无意识的麻木，这才是真正的浪费。可怕的不是浪费，而是对浪费的“集体麻木”。为什么员工会集体麻木？很大程度是因为经理人不尊重员工的智慧，不懂得挖掘员工的智慧才能。
丰田管理中有一句话，那就是，什么是真正的浪费？丰田的回答是：“最大的浪费，是对员工智慧的浪费。”
看到丰田的成功，再联想到战后日本公司群的崛起，这之中有多少是西方管理的浸淫，有多少是本土文化的力量？事实上，丰田已经成为东西方文化的一个集大成者，而这也许是我们今天的中国企业应当学习的地方：中国西化已经很多年了，东西方的结合才是中国企业的出路，而在这一点上，中国的管理学界才刚刚开始。
