吉宁博士观点
你和几个人一起野餐，快要下雨了。有人说“快走，我们到那棵树下去。”你可能稍许犹豫一下。他接着说“快下雨了，我们到那棵树下去，这样就不会被淋湿”。这时，你大概就会毫不犹豫地跟着他走了。
作为经理人，你从中得到什么启示？是的，愿景很重要，在愿景确立后，和员工有效地沟通愿景也很重要。在企业变革中，领导者必须把变革的愿景和策略广泛传达给员工，让他们理解和接受，并且行动起来，才能实现变革的愿景。
变革中怎么样有效沟通愿景和策略呢？变革管理大师约翰·科特在和他人合着的《变革之心》（机械工业出版社出版）一书中，提出了几个沟通的原则。
1、回答员工关心的问题。领导者在和员工交流变革时，要抓住他们关心的问题，接受他们的不安情绪，取得他们的信任，让他们对愿景建立起信心。员工会提出各式各样的问题，伟大的领导者可以毫不费力地回答这些问题，但是对普通的经理人来说，在回答之前，还是要下一些功夫的。比如，经理人要记住一些信息，要学会正确应对员工的情绪等等。
2、准确、有效地传达重要信息。员工不一定需要所有的信息，但是一定要让他们接受到需要的信息。经理人可以把信息分类，过滤掉干扰信息，让员工只接收和自己工作有关系的信息，或者是员工想要知道的信息。
3、诚实的沟通与交流。员工喜欢坦诚的交流，这让他们感到更安全。很多时候，即使真实的信息让他们感到不安，他们也希望管理层能真诚地对待他们。
4、使用新技术，如企业内部网、通信卫星等，来帮助人们看到未来的愿景。
除了怎么沟通愿景，作者还介绍了几种评估愿景沟通效果的方法。
组织一个团队进行调查。比如组织人力资源部的工作人员，与员工代表谈谈：大家对这次组织变革的愿景和战略的理解程度；你认为这些愿景可行吗？它们是否有足够的吸引力？等等。
组织员工进行“态度研究”。这种方法的好处是，成本低，操作简单，但问题是，一年只能举行一次。
进行一次问卷调查。这种方法可以提出更多的问题，而且没有时间的限制，但是成本较高，而且需要投入更多的精力。
和员工进行非正式的交谈。听取他们的意见，同时要注意领会他们的言外之意。
领导者需要讲三种管理故事。第一种是“我是谁”的故事，定义你自己的价值观等等。第二种是“我们是谁”的故事，定义公司的集体价值观。第三种是“我们向何处去的故事”，是关于愿景。
“我是谁”“我们是谁”“我们向何处去”看似三个故事，其实揭示了创始人以及企业的文化及价值观，每个企业都应该有这样三个高度概括的故事，这样很容易把每一个听故事的人聚在一起，共同做事。
”我是谁”的故事，是郭思达常常讲到自己从卡斯特罗统治下的古巴来到美国时，身上只有40美元现金和100股可口可乐股票。他说：”我是现金流的忠实信徒。利润是人为的约定，但是现金就是现金。”奈特则回忆自己代表俄勒冈大学参加中跑比赛的经历，来解释自己为什么喜欢竞争喜欢赢。
”我们是谁”的故事领导者通过”我是谁”定义自我，通过”我们是谁”帮助定义整个团队。奈特喜欢讲自己的教练鲍尔曼想尽一切办法让自己的队员赢。在和奈特共同创立了耐克（更确切地说，是其前身”蓝绶带”公司）之后，则尽力让自己的顾客赢。一天早晨鲍尔曼在吃鸡蛋饼时灵感来临，把橡胶放进家里做鸡蛋饼的铁模做出鸡蛋形状的鞋底，最终大获成功。
”我们向何处去”的故事，是郭思达提醒员工，人体每天需要64盎司液体，而平均起来可口可乐只提供了2盎司。郭思达把一些经理变成了故事的主角。他说最好的经理不是那些进了一座大楼后看哪里有可口可乐的人，而是看哪里没有的人。
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