吉宁博士观点
一、项目管理论文的整体理念
在项目管理中，特别是比较大的项目管理，必须具有整体项目管理的理念，所谓整体(集成)管理理念就是项目管理中的一项综合性和全局性的管理，针对该项目进行相互的协调，在相互影响项目的目标和方案中做出平衡，综合各方面的管理，保证项目的成功，满足或超出用户(干系人)的需求和期望。
项目管理论文阐述的这种整体的管理思想，是我们在综合项目管理中必须考虑的，因为我们所做的项目都不是很单一的，而是一种综合几个专业的项目，项目团队，项目组织人员，项目的复杂性都必须具有整体(集成)管理理念，并用这种理念的方法来对项目进行逐步的划分，按照项目的五个阶段，即(目的，计划，执行，控制，收尾)并按照项目的属性，应用集成管理思想，按照项目的范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理以及责任管理九个方面的内容对要实施的项目进行制作一个完整的项目实施方案，按照该方案严格执行，则该项目才能有计划地运行。
任何一个项目，在确定项目目标，时间，范围，要求下，制定详细的项目管理实施计划，严格按计划执行，低成本，高收益，让用户满意，让用户感动，才是我们项目管理的目标。
每当我们实施一个项目时，必须根据该项目的要求，特点，属性，项目管理论文分析出该项目的关键部分，重点与难点，以及容易操作和复杂操作的部分，才能有针对性地对项目进行精细地划分项目管理论文实施步骤，分许出该项目的风险度，控制风险，就控制了项目的成功性。
做到：
复杂问题简单化；
简单问题条理化；
条理问题程序化；
程序问题重复化；
重复问题持续化。
当然，一个项目的建立，在项目框架搭建后，其项目的成员组建，及团队的组织建设也是至关重要的，其中团队建设包括：团队精神的内涵建设，影响团队绩效的因素等，根据项目特点组建一只高效，有战斗精神的团队，即项目成员的合理组建，成员的素养搭配，成员能力，性格的互相搭配，确立组织结构分配，利用项目有限的人力资源，进行合理分配任务，把每一项任务合理地分配给该项目团队的成员，进行合理分工，统一调度，统一指挥，统一大家的目标，确立团队的协作精神。
二、IT项目管理论文常犯的14个错误
将近70%的IT项目会超出预算或者是延期完成，究其原因，往往是缺乏良好的计划、通畅的内部沟通，以及合理的资源分配。
许多IT项目管理顾问和软件提供商经常抱怨，“甲方”总是一再犯下相同的错误。不是IT小组没有遵守标准的项目管理流程，就是没有相应的人员来开展项目，或者没有评估有可能危及项目的风险，也没有确定缓解这些风险的办法等等。诸如此类的错误还有一大堆，足以“致命”。
有业内人士指出，若能避免这些最常见的IT项目管理陷阱，不但会提升项目的成功率，还能提升内部客户的满意度，业务部门也会成为受益者。一个按时、按预算交付的系统，必将提升业务部门的竞争力。
本项目管理论文列出的14个最常见的项目管理错误，将有助于发现IT项目在哪些环节易出现问题，以便采取某些措施来加以改进。
影响：资源配置不当名列最常见项目管理错误的首位。要是没有为项目配置相应的人员，会毁了项目。
办法：项目管理软件厂商Primavera的CEOJoelKoppelman说：“成功完成项目的关键就是找到具有相应技能的技术人员，再全面的规划也解决不了人手不足的问题。”IT和项目经理需要完全了解项目所有相关人员的技能和工作量，其中包括顾问、承包商和外包商。因为即便他们从事的工作占到了总量的很大一部分，技能评估环节也常常会忽视这群人。另外，IT和项目经理知道了谁在从事什么工作以后，还要弄清楚如何针对众多项目和日常工作来分配资源。
IT基础设施咨询公司GlassHouseTechnologies的创办人RichardScannell说：“虽然项目管理方面有多种组织模式，但运作起来都不咋样。没有简单的办法可以解决资源分配问题。协调好人员和项目的潜在办法就是任命资源经理来负责为每个项目指派人员，并确保人员合理分配到了诸个项目上。”
Scannell建议成立“专家小组”，专家小组的成员专门从事某个特定项目，在一年或者更长的时间内不用承担其他传统的工作职责。
惠普公司软件部门项目组合管理中心的KenCheney也建议，应针对项目而不是针对某项任务来分配资源。
Cheney表示，如果很难为项目配备足够人员，那么取消“可自由支配的”项目(比如与业务战略不是紧密相关的项目)，也许能腾出一些资源。另外，他建议分析IT人员正在从事的全部项目组合，剔出一些不是很要紧的项目，以减少人员配备。
影响：要是没有合适的项目经理来掌舵，项目很快就会失去控制。
办法：聘请拥有管理资质的项目经理。
冠群公司副董事长表示，优秀的项目经理要具备过硬的“软”技能，他们要知道如何让会议顺利进行、管理风险以及如何应对不同利益相关者，其中包括关注功能的业务人员、注重系统安全的IT人员，以及担心预算的财务人员。“如果你没有解决好财务问题，项目管理论文没有管理好每周的预算，没有通知客户所发生的任何变化，很快就会遇到麻烦。”Strazza说。
另外他补充说，优秀的项目经理还要具备技术专长，熟悉所部署的任何一项技术。
影响: 缺乏一套方法会加大项目风险,会忽视与项目相关的任务,最后项目可能不得不推倒重来,以至于项目无法按时按预算完成。项目管理培训
办法：一套管理方法可以有效管理项目，并且让项目的参与者清楚明白地执行项目有关的所有活动。
项目组合管理解决方案提供商Métier的CEODouglasClark建议制订可重复的流程，用于确定范围、安排进度、分配资源及与利益相关者之间的沟通。他说：“这些是需要首先掌控的方面，因为它们可能会给你带来最大的回报。”
影响：过于僵硬的程序使项目团队缺乏灵活性，而缺乏灵活性让利益相关者觉得沮丧。
办法：保持灵活，并与项目发起人和利益相关者进行沟通。
纽约市咨询公司IntellilinkSolutions的总经理FumiKondo曾经看到过软件开发人员与项目经理之间的一次交流，“开发人员告诉项目经理，不需要额外工作量，他就可以为应用软件添加额外功能。但项目经理告诉开发人员不要添加，因为用户并没有要求这些功能。如果是我自己，我会去跟用户多沟通，看看这些功能是否有用，只要不影响预算或者进度，提供更多的功能没什么不好。”
影响：项目预算激增，进度一再延迟。
办法：遵循正规的变更请求流程。
Strazza建议，谁要求变更项目范围(比如添加特性或者功能)，谁就要在范围变更文档中解释清楚具体的变更，项目经理要确定该请求对预算和进度会有何影响。项目发起人需要在范围变更请求上签字。
影响：无法衡量，也就无法管理，也就无法调配资源或者应对项目范围变化。
办法：使用相关软件。
影响：问题是不会自行解决的。你忽视问题的时间越长，问题只会变得越严重，最终会增加项目的成本。
办法：问题一出现，就要尽快调动尽可能多的利益相关者一起来解决问题。
影响：如果业务和IT部门事先没有明确项目的范围，项目到头来很可能会失控。另外，IT部门也缺乏按时按预算完成项目、满足业务部门预期目标所需的明确方向。
办法：针对定义不明确的项目，最好的办法就是拿出商业方案、确定项目范围。
影响：项目不是彼此孤立的，它们常常依赖同时开展的其他项目。如果项目经理看不到项目之间的依赖关系——比如一个项目需要另一个项目的人员参与，项目进度就会耽误。这种耽误会对所有项目带来连锁反应。
办法：项目规划期间就要考虑到项目之间的依赖关系，与利益相关者交谈，并且绘制项目的示意图，这有助于找出项目之间的依赖关系。
影响：一旦某些“事故”出现，就会影响到IT部门。往往在IT部门收拾意料之外的残局时，项目已偏离了轨道。项目管理论坛
办法：执行风险评估，这是项目规划的一个环节。整个团队群策群力，考虑可能会发生什么事情导致项目延迟或者偏离方向，或者无法满足预期需求。然后，找到缓解这些风险的对策。
Primavera公司的CEOKoppelman说：“如果大家坐下来考虑一下潜在风险，就会列出相当多的风险。这项工作不需要很长时间，却对项目上马之前明白项目的薄弱环节大有帮助。”
Scannell举例说，曾经有一家英国企业准备把大型机搬到新的数据中心。IT小组在周六用一整天的时间来拆卸大型机，以便次日能搬到新的数据中心。周日，IT部门带着大型机在前往新数据中心的路上，遇到了游行活动，因道路封锁而到不了目的地。他们只好开车返回原来的数据中心，重新把大型机装了回去。这就是缺乏规划预案导致IT部门做不必要工作的典型案例。项目管理论坛
影响：要是用户不采用新技术，那么为了交付新的IT功能而投入再多的时间、资金和精力，也是白费力气。
办法：项目规划阶段，事先抽出时间考虑项目可能会在哪些方面遇到阻力，并且考虑好应对阻力的办法。还要找出哪些利益相关者的工作会受到新功能的影响，并且计划好如何向他们说明流程和工作流方面出现的变化。
应该明白，不是所有变更都是不好的。
影响：项目团队的成员不知道应当何时交付什么样的成果，这样一来就很难按时完成项目。
办法：要为项目安排进度报告，一个简便的方法就是确定完成项目涉及的所有活动(比如确定范围、征集需求、进行测试及实施)，然后根据项目的最后期限为这些活动确定相应的预定日期。项目管理软件有助于安排进度。
影响：IT部门很可能面临失败，落下无法按时交付项目的坏名声。IT部门会力求在CEO规定的项目最后期限之前完工。但不注意项目的依赖关系和总体计划只会带来更多的问题，从而更难按时交付。
办法：IT管理人员要向CEO解释，需要多少成本和资源才能在这个最后期限之前按时完工，并且让CEO在成本、范围和进度之间进行选择。
影响：IT部门满足不了预期需求。如果IT部门把数千行数据描述系统功能和规格的电子表格交给业务部门，就有可能让业务部门对项目范围或者系统需求产生误解。因为业务人员没有时间去查看这么详细的技术文档。
办法：让到时会受到影响或者参与项目的每个利益相关者都大体上了解整个项目从设计到实施的过程。重点突出需要与业务部门联系的活动，并且解释为什么需要业务部门的参与。IT部门需要投入更多的精力向业务部门介绍执行项目涉及哪些步骤。
