吉宁博士观点
企业项目管理是伴随着企业项目管理方法在长期性组织(如企业和企业部门)中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式，其早期的概念是基于项目型公司而提出来的，是指“管理整个企业范围内的项目(managing projects on an enterprise wide base)”，即着眼于企业层次总体战略目标的实现，对企业中诸多项目实施管理，随着外部环境的变化，企业项目管理方法在长期性组织中的应用已不再局限于传统的项目型公司，传统的生产作业型企业以及企业部门等非企业型组织也已广泛实施着企业项目管理。企业项目管理的概念进而有了较大的发展，逐渐成为一种长期性组织(不局限于企业组织)管理方式的代名词。
所谓企业项目管理，就是项目的经理人，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
企业项目管理内容：
1、项目范围管理
是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。
2、项目时间管理
是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。
3、项目成本管理
是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。
4、项目质量管理
是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列项目管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。
5、人力资源管理
是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。
6、项目沟通管理
是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。
7、项目风险管理
涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。
8、项目采购管理
是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。
9、项目集成管理
是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的企业项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。
企业项目管理在实战战略中成功的实现必须基于企业数量众多的各层面、各方面项目的成功执行，企业的成败也最终取决于企业中的项目能否一一顺利达到目标。而要做到这一点，往往是难度最大的。这也就是为什么很多企业家感叹：”中层和中下层的管理是最关键的，同时也是最难管的”。
企业项目管理的日常运作是由大大小小的项目组成的，如：
-要实施产品领先策略、抢先推出新产品，需要成功实施各产品开发项目；-要从我方为客户提供的服务中获得利润，需要成功实施各工程服务项目；-要扩大或调整企业的基础设施，需要成功实施基建工程项目或设备安装、改造等项目；-要保证一项战略投资的成效，需要成功实施这一投资项目；-要发起一系列的市场攻势，需要成功实施一系列市场活动项目；-要保证一次大型会议或培训的效果，需要成功策划、组织、现场实施一次会议或培训项目；-要导入并使用ERP或其他IT系统，有赖于这些IT系统的成功实施；-要调整企业的业务流程，有赖于BPR项目的成功实施；-要招聘一批新员工，有赖于招聘项目的成功实施；-要改革现行薪酬制度，有赖于薪酬改革项目的成功实施；-……我们能看到，除了研发项目、工程项目等平常被看作”项目”的事情外，在企业中市场、业务管理及日常行政、信息化建设等方面的事务实际上也是”项目”，也应该进行很好地计划、执行、控制，保证最终的成功。
要保证以上的各类项目靠什么？靠企业现有的办事规章制度、ISO9000、岗位责任制和绩效考核措施足够吗？实践证明这并不足够。以上项目的实施人大部分是企业中的中层和中下层人员，少数是中高层人员，他们是企业的骨干，是使企业能成功运作的中坚力量。要使这一大群骨干能够成功地完成他们的职责，他们的手里必须有一件”武器”，这就是企业项目管理。有了企业项目管理这件武器他们就会以企业项目经理人的心态和意识，使用企业项目管理的技能(如项目计划、执行、控制方面的技能)去管理好每一件手中的任务。另外，在企业中”按项目进行管理”(ManagementByProject)是近年来新兴的一种企业管理思路，即是对上述思想的具体应用。
管理好企业中项目的必要条件企业项目管理的目标是：使项目的成功成为必然。
这里所谓的项目不单是指你我他所管理的单个项目，更指整个企业机构内的所有项目。要达到这一目标主要必须具备几个必要条件：
每一位项目的经理人拥有足够的企业项目管理意识企业项目经理人必须建立这样的意识：我是这个项目的负责人，我对这个项目的最终结果负责；我很明确项目的目标，我要完成项目的所有工作，我要达到项目的时间、成本、质量方面的目标；为此我一定要管理/控制好项目的范围、时间、成本、风险、资源、沟通等项目相关的各个方面。没有意识到自己在项目中的责任、不清楚项目的目标、不知道作为项目经理或企业项目管理人员该管理控制哪些方面的现象是很多企业中企业项目管理人员的通病。
每一位项目的经理人拥有足够的企业项目管理技能企业项目经理人必须拥有管理好项目的一切技能，除了项目相关的技术/商务或其他方面的专业的技能及常规的管理技能外，企业项目管理的专门技能是非常必须的。这些企业项目管理专门技能被应用到项目纵向和横向两方面的管理过程中。项目的纵向管理过程是指项目的启动、计划、执行、控制、收尾五大类管理过程；项目的横向管理过程是指项目的总体管理、工作范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理这九大领域的管理过程。无论项目大小，对其管理都是通过上述纵横两维的诸多管理过程来实现的。所以项目的经理人只有了解、掌握了的上述企业项目管理过程的实际技能，才能通过其具体的管理行为保证项目成功。关于企业项目管理技能方面有非常丰富的内容，限于篇幅在此不作详述。
如何进行企业项目管理投资风险的成因分析？
为获得不确定的预期效益，而承担的风险。它也是一种经营风险，通常指企业投资的预期收益率的不确定性。只要风险和效益相统一的条件下，投资行为才能得到有效的调节。
投资者需要在投资前认清基金的投资风险
风险大致可以分为两类：本金的损失风险和购买力的损失。系统风险、非系统风险分别或共同导致了证券价值的波动，投资于证券就会产生本金的损失。系统风险是指市场作为一个整体固有的风险，它是不能通过分散化投资来降低的。然而分散化投资却可以彻底消除非系统风险，非系统风险指的是与某种个别投资有关的特定风险。通过分散化投资可以轻易的消除非系统风险。
购买力损失是因为投资实现的收益太低，不足以补偿本金因税收和通货膨胀而减少的部分。很显然，过于保守的投资也会有风险。要想在扣除通货膨胀和税收因素之后仍然取得收益，就必须容忍一定的不确定性。
每个投资者都有自己的风险承受水平，可以用为实现长期目标而愿意接受的短期损失作为衡量风险水平的标准。如果冒的风险太大，当出现行情下跌时你就会在惊慌失措中卖掉手中所有的头寸。然而如果在建立投资组合时始终关注风险的承受能力，你就能从容面对行情下跌的情况，进而实现自己的投资目标。投资者不应该接受超出承受能力的风险，否则必然导致理财行为的失败。投资者应根据自己的风险承受水平，选择风险水平在自己承受能力之内的基金类型进行投资。例如，对于一个对每年亏损的承受能力仅在4％之内的投资者，更合适的投资选择应该是债券型的基金，而不是股票型基金。
1、 企业项目管理投资风险的广泛性
在黄金投资市场中，从投资研究、行情分析、投资方案、投资决策、风险控制、资金管理、账户安全、不可抗拒因素导致的风险等等，几乎存在于黄金投资的各个环节，因此具有广泛性。
2、 企业项目管理投资风险存在的客观性
投资风险的客观性不会因为投资者的主观意愿而消逝。投资风险是由不确定的因素作用而形成的，而这些不确定因素是客观存在的，单独投资者不控制所有投资环节，更无法预期到未来影响黄金价格因素的变化，因此投资客观存在。
3、 企业项目管理投资风险的影响性
进入投资市场一定要有投资风险的意识。因为在投资市场之中，收益和风险是始终是并存的。但多数人首先是从一种负面的角度来考虑风险，甚至认为有风险就会发生亏损。正是由于风险具有消极的、负面的不确定因素，致使得许多人不敢正视，无法客观的看待和面对投资市场，所以举足不前。
4、 企业项目管理投资风险的相对性和可变性
黄金投资的风险是相对于投资者选择的投资品种而言的，投资黄金现货和期货的结果是截然不同的。前者风险小，但收益低；而后者风险大，但收益很高。所以风险不可一概而论，有很强的相对性。同时，投资风险的可变性也是很强的。由于影响黄金价格的因素在发生变化的过程中，会对投资者的资金造成盈利或亏损的影响，并且有可能出现盈利和亏损的反复变化。投资风险会根据客户资金的盈亏增大、减小，但这种风险不会完全消失。
