吉宁博士观点
1.的结果是否要做硬性分布：
其实这是很多企业或者说HR在操作绩效考核过程中发现的问题，我个人的观点是，一定要做硬性分布，为什么？一是如果只打分，请你告诉我，94和95分具体的工作结果区别在哪儿？二是你能否保证你的管理者们，都能够下的（得）了手去评价下面的人？三是考核是干什么用的，如果不区分出相对的优劣（当然，这是其中的一个目的，但也是重要的目的），这结果怎么应用？怎么兑现？所以，硬性分布本身不是问题，问题是你能否真正客观公正的去考核员工以及与员工沟通。这里再说明一点奥，硬性分布不代表要末位淘汰，那是你公司的HR策略问题，此处不发现意见。
2.如何将中的团队业绩与个人业绩挂钩：
这也是一个常见的问题，即我们会发现，有些部门的负责人得分不高，或者说综合业绩一般，而他下面的人似乎业绩不错，但这似乎并不是公司想要的，因为我们试想，为什么做考核？为什么做绩效管理？其实绩效管理是战略落地的工具，战略是什么，就是目标吗，无外乎分长、中、短期而矣。而做考核的目的之一就是希望衡量出员工的绩效，而这个绩效的好坏一定与公司的目标相关。如果一个团队的负责人或者说这个团队的整体绩效不好，即没有达成公司的目标，那你团队中个人绩效好对于公司来讲又有什么意义呢？如果我们每个人都不按目标工作，而是我行我素，那就不能称之为团队，而且现在的企业不提倡简单的个人英雄主意，而更提倡团队的结果，因此，我们希望大家的工作绩效能够统一体现在这个团队绩效上，简单来讲就是团队负责人的绩效（当然，你也会说，这个人不能代表团队，那要看你怎么设目标了，但其实团队的绩效就应该是此人的绩效）。这种情况的处理方法一般有两种，一是用团队负责人的分数来乘以团队中每个人的绩效得分，另一种方法是，团队负责人的分数将影响到团队中硬性分布人员得分的比例，即，如果团队负责人的得分是1.2，则团队中的个人，1分以上人员占比高，0.8、0.5分的占比低，而反之亦然。当然，如果团队中的人太少，三个以下，采用第一种方式更有效。
3.绩效面谈如何实现：
我们都知道，绩效管理的过程中，最重要的环节是面谈，而我们推进面谈的方法，最简单的莫过于做个表，让领导和员工均签了字，我们就认为是面谈过了，这是一种方法，但不是最有效的方法，其实可以考虑业务部门面谈的时候，HR的人一同参与，你可以不说话，只需当一个聆听者，面谈结束后再给部门负责人及员工一些建议和沟通，这样做，也许会比一张表效果更好，而且业务部门的人会认为你重视他。当然，也有些业务部门的领导不希望HR人参加，没关系呀，不参加可以，但提前可以先沟通，告知面谈的一些建议，同时面谈后HR要找员工本人沟通，了解面谈情况及结果，这样的方法会有效一些。别忘了，你是业务部门和员工间的润滑济（剂）哟。
4.执行过程中，业务部门都觉得是在加任务，我们是否放弃：
做HR的人真的很难，尤其是做绩效管理的过程中，因为它要求做很多工作，当然，更多的都是沟通的工作，如确认目标过程中的沟通，运行过程中的沟通，考核结果出来后的面谈沟通，结果应用沟通，再次达成新目标的沟通，等等，循环往复，我们的业务领导们会觉得HR的人在给他们添麻烦，会产生不少的抱怨，而员工也认为做这事就是为了扣他的钱，也有抱怨，这时，HR的人听到了很多负面的消息，开始动摇自己的工作，有时可能就睁一只眼闭一只眼，不了了之，虎头蛇尾，风声大雨点小（我经常听一些企业中做业务领导的人这样说HR，殊不知这都是他们害的，呵呵），这种行为是否可取，我说，太不可取了！咱们暂且不说在这件事情推进过程中HR的人做的够不够，比如，方案撰写前的访谈、写中的研讨会、写后的宣讲会、老板的支持等。就算做到了这些，业务部门也还有可能抱怨，但做HR的一定不要放弃，我们可以听取他们的意见和建议，对方案和手法予以修改、完善，但千万不能半途而废，否则他们会认为我们不过是在完成一项任务，且做事没有韧性，我们的地位是不可能提升的。而只要我们坚持，在过程中不断和他们沟通，帮助他们，在各种会议上去找出实例论证此事的重要性，并取得老板的支持，只要我们坚持，就一定会形成习惯，习惯成自然就变成了文化。所以，不放弃是HR人应有的本色。
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