吉宁博士观点
如何在衰退时保持品牌形象，正是决定未来的核心危机管理因素之一。
经济低谷时期究竟应该做什么？这是一个颇为开放的话题，毫无疑问，它并没有唯一正确的答案。而当前经济衰退的严重性已经迫使任何一位CEO都采取了果断的自救行动。
尽管过去一年可以被视作是近几十年来最为艰难的日子，但对于商业世界来说，这同时也意味着另一个创新时刻——过去的多次衰退过后，都不乏新的成功者出现。谷歌网络泡沫破碎期间高速成长，以及几近破产的苹果在同一时间段里破壳重生，便堪称此类情况的典范危机管理案例。
事实上，今日的创新已经不再局限于开发新技术、发明新产品，在艰难的商业环境中，传统商业运营管理的法则被再度审视。在对复苏之路进行过盘点后，我们本期希望提供的是古老商业智慧的新魔力。
危机管理案例：重估报表
与之前任何一次泡沫破灭的情形不同，通常情况下，人们喜欢将这一次经济危机同1929—1933年大萧条相比。这使得今天的企业家们首先要做的是认识到危机可能会持续很长时间，为此则要准备充足的资源。要想在这个经济周期当中生存和壮大，首要的任务就是重新审视你的财务报表，认真察看敞口风险并时刻评估公司业绩。
在汽车行业，宝马的策略调整正是重新关注自己的核心竞争力开始。以往的经济衰退或市场饱和的情况下，率先受到影响的是大众消费者，但这次源于突发性金融危机的放缓对消费群结构的影响由上至下，高档汽车的核心消费者尤为受到重创，这使得全球的豪华车市场经历了空前波动。
作为本次危机管理中遭受打击最为严重的汽车公司，宝马的经营状况在2008年第四季度急转直下，单季亏损额高达9.62亿欧元，销量同比下滑30%，这主要是由于美国这个宝马全球第一大单市场遭受重创。过去数年，宝马在美国市场约60%的销量来自于汽车租赁市场。有关数据管理显示，全美10大租赁车型中有4款属于宝马。在金融危机下，大批用户在租赁合同到期后，不再续租或购买，宝马手中不得不积压了大量贬值的二手车。2008财年，宝马的业绩较之前下降了91%。
重新检视了财务报表后，宝马着手将金融服务的业务重心从租赁转向贷款。由于纠错及时，今年第一季度，宝马便减缓了亏损幅度，同时，宝马品牌销量首次超过雷克萨斯，成为美国市场最畅销的豪华车品牌。过去，宝马对销量和市场占有率的盲目追捧使其忽视了根本，而在此之后，该公司已经开始从追求销量重新聚焦于利润率这一重要指标。
而在这种时刻，企业对现金的危机管理案例原则需要更加有效，经济环境的动荡使得商品、原材料的价格波动远远超过稳定时期，因此库存危机管理策略也需要与以往不同。
危机管理案例：全面提升灵活性
要想在消费者收紧钱口袋的时候劝说他们购物，显然不是件容易的事情。但是如果换一种引导消费的方式，情况或许会有不同。在化妆品公司雅芳，产品目录中的词汇变成了更让消费者心安理得的劝告：“少花钱，做美妆”、“节约之美”或者是“精明购物，就选雅芳”。通过这些宣传，雅芳希望能够向人们传达出：“雅芳是一个有价值的品牌。”
不仅仅是雅芳调整了营销策略，从保险公司到汽车公司，各行各业都开始强调物超所值。麦当劳力推“一美元菜单”，并推出价格远低于星巴克的咖啡饮料，这大大提振了销售额。
这仅仅是营销策略变得更灵活的表现，而过去的多次衰退表明，那些灵活性更高的企业通常也更容易应对艰难的经济环境。在意大利，虽然经济也出现了严重的下滑，但很多在专业技术上具有优势的中小企业却在危机中展现出了惊人的灵活性和适应性。根据意大利机械协会联盟提供的数据，其6600多家会员企业在2008年实现产值413亿欧元、出口273亿欧元，均比2007年增长逾10%，已是连续5年实现利润增长。
事实上，在如今的情况下，更具灵活性已经不再是小企业的专利，在诸多大公司中，灵活的制定雇佣策略、市场策略已经成为应对衰退的必要手段。
从去年开始，四大会计师事务所由于业务量减少，便采取了灵活工作制度。安永会计师事务所从今年4月起已经推出了一项“灵活休假”的计划，在只拿20%薪水的情况下，员工必须在第二年7月前休完40个工作日的假期。德勤则是给员工每月4天的无薪假期。尽管这些公司也做出了裁员举动，但这种灵活的做法却保证了企业能够在削减成本的同时留住核心员工。
除了更加适应环境的劳资政策外，还有很多公司采取了全新的产品策略。多年以来，大型跨国公司通常是将其已经在欧美成熟市场推广成功的产品进行简化，然后再推向印度、南非、中国等新兴市场国家。然而如今，包括宝洁、诺基亚和微软在内的跨国公司们发现，他们在中国市场研发的中低端产品同样可以在欧美国家敲开客户的大门。
在通用电气公司，一款原本最初针对中国基础医疗市场开发设计的心电图机被推广到欧洲和日本、美国。在中国，这款价格便宜、携带方便的产品主要针对社区医院市场，但在进入美国市场时，通用电气根据当地的医疗体系作出了灵活的改变。由于美国制药企业在做药物实验检测时需要携带方便并能够传输数据的小型心电图机，而制药企业的一次购置量往往在几百乃至上千台，这也使得通用电气在美国打开了一个以前未能占据的潜在市场。
危机管理案例：留住人才
在经济低迷的时期，很多公司为了降低成本而采取裁员战略，出此举动不难理解，然而这样“节流”的同时也应该想到如何面对明天的复苏。对那些善于经营的企业来说，无论什么时候都会保护自己的核心资产之一——人才。
随着谷歌发展成为拥有2万名员工的成熟企业，这家公司开始不断地有员工离职。为保证人才的稳定性，谷歌公司最近便忙于调整对工程师的管理策略。长期以来，谷歌允许工程师每周花一天时间做与工作无关的项目。但却没有一个正规的程序让高层管理人员对工程师的成果进行审查，一些创意受到荒废，还有的则在员工离开公司时被带走了。为了让这些创意发挥更大的作用，同时让员工能够更稳定地留在公司，谷歌不久前发起了内部的“创新评估”，即举办正式的会议。管理人员在会上将自己部门中出现的产品创意提交给公司的最高领导者，并对此进行全面评估，一旦可行便会推动其成为新产品。
在此之前，谷歌还重新调整了数百万股员工期权的价格，这是由于随着谷歌股价在过去两年里的下跌，这部分期权已经丧失了价值。
即便是在那些不得不裁员的公司，也可以通过更人性的方式保护声誉，并为未来经济恢复时重新招募员工做好准备。上个世纪90年代，日本经济受东南亚金融危机的影响，不少金融机构和传统企业破产或被兼并。观念传统的日本企业并不是采取简单的裁员方法，他们把集团内部需要缩减的人员和岗位，与分公司或其他部门需要增加编制的岗位和人员联系起来，在征得本人同意后，通过内部转职的方法，向有需求的岗位派送人员，成功地避免了规模性裁员。而在不可避免的裁员上，企业也可以选择与专业的派遣公司合作，将已雇佣的人员委托给派遣公司，根据业务需求和不同的时间段，通过派遣公司获得这些人才。企业只要支付使用时间段的人力成本，而当经济复苏、工作量增加时，这些人才储备仍然可以为其所用。
更为重要的是，这些看似复杂的办法一旦得以成功运用会对企业危机管理品牌大有益处，使更多的人员对企业产生信赖感，当经济形势转好时，有更多的人才奔着企业的品牌慕名而来。而归根结底，衰退时如何保持品牌形象正是决定未来的核心危机管理因素之一。
