吉宁博士观点
企业处在复杂多边的市场经济活动中，总会面临这样那样的危机。如何应对企业危机管理，变企业危机为转机，让企业在危机中求生存和发展，是企业经理人应思考的问题。
一个没有经过风浪的企业家称不上是真正的企业家，一个没有经过波折的企业还不是真正的企业，一个没有经过企业危机管理的品牌谈不上是著名的品牌。
中国大部分企业品牌形成的时间都很短，他们更多经历过的是品牌的成功，或者说品牌的速成——而对于处理品牌的企业危机管理却少有经验，而成功与企业危机管理基本是同时存在的，谭老师甚至认为——没有经历过企业危机管理的品牌称不上是成功的品牌。所以，品牌企业危机管理是中国企业品牌管理急需补上的一课。
既然我们说——处理企业危机管理、解决企业危机管理是所有企业品牌危机必上的一课，那么开宗明义地讲——管理危机的根本在于企业能否转化企业危机管理，使企业危机管理为企业所用，企业危机管理的反面是机遇，这是辩证的，也是高超的管理艺术。在企业危机管理中，一般是企业最受关注的时候，一方面企业如果不能及时解决危机，会导致企业生存危险，但仅仅是解决问题只是危机的第一步，转化企业危机管理，主动牵引危机的关注点，到让企业危机管理为企业品牌宣传所用，这往往只是一步之遥。从这个角度分析，三鹿乳业企业危机管理尚缺火候，他们对于解决危机的能力较好，而对于转化危机却缺乏远见。
美国前总统肯尼迪认为“危机”有两层含义：“危”虽然意味着“危险”，但是“机”却意味着“机遇”。谭老师则认为，能够转“危”为“机”，力挽狂澜，扭转局面，方显沧海本色，才是真英雄的气度；在动态中、在不平衡中取得平衡，在逆境中变劣势为优势，才是真本事。
“如果企业危机管理是百年一遇，那么机遇也是百年一遇”。温家宝总理在剑桥演讲使也形象的解释了中国人对“危机”的理解。金融企业危机管理不可怕，危机是转机，危机管理就是机会。一片森林，如果大树倒了，很多小树也被倒下的大树压死了，那些新种下的树苗以及没有被压死的小树，由此可以获得一片宽阔的天空，很快就可以长成大树了。笔者认为，亚洲金融企业危机管理中，海尔的应对之策就可圈可点，值得借鉴——
1998年东南亚金融企业危机管理时，海尔在印尼和马来西亚都建有企业，都不景气。海尔经过严格的市场分析发现，东南亚的家电消费是持币待购，是因为发生了金融企业危机管理才不敢消费，并不是说市场饱和，消费者家中不需要电器。于是，海尔便不失时机地在这些国家做了许多的广告，而且都在非常优良的广告位置，广告的价钱还不到金融企业危机管理前的三分之一。等到金融企业危机管理过去之后，市场对家电的需求量很快直线上升。正如海尔集团所预言的那样：当东南亚金融企业危机管理过去之后，市场重新启动时，人们看到最多的便是海尔，海尔已深深扎根东南亚。
看到海尔集团在东南亚各国首都树起了巨大的广告牌，日本贸易官员立即认识到这种变化，担心这是日本长期独霸东南亚市场的地位受到动摇的前奏。《贸易风》对海尔客观的评述，成功地预见了海尔在东南亚的崛起，海尔已经依靠超前的战略眼光和优质的产品质量与日本、韩国等雄踞东南亚市场的“老牌劲旅”形成分庭抗礼之势。正如张瑞敏所说的：“我既然能在冬天的严酷环境中生存下来，可能我会在春天就成为了最漂亮的。”
可以说，大多数人认为冬天是可怕的，只有少数人看到了冬天的好处：可以淘汰弱者，可以增强免疫力、提升竞争力！大多数人认为冬天要保护自己，少数人认为冬天是播种的时候。你愿意做哪一部分？
随着市场竞争的日益加强，企业危机管理时刻威胁着企业的生存。因此掌握一定的危机知识，是经理人必备的重要技能之一。本书旨在帮助经理人树立企业危机管理意识，快速识别，预防并妥善化解企业危机管理，并系统讲授了危机的过程与技巧，详细介绍了危机的原则，企业危机管理的事前管理，企业危机管理的事中管理，企业危机管理的事后管理，企业危机管理的恢复管理，具体企业危机管理的处理方法与策略等方面的知识。经理人将从中了解企业危机途径、方法、掌握危机的相关技能，从而做到预防及妥善处理企业发展中各类企业危机管理。使企业保持健康、良性的发展势态。
企业经营活动的发生总是伴随着企业与外部世界的交流以及内部员工与股东间利益的调整行为。由于各种组织与组织之间、个体与个体之间、组织与个体之间的利益取向不同，从而不可避免地导致它们之间的各种利益冲突。当这些冲突发展到一定程度并对企业声誉、经营活动和内部管理造成强大压力和负面影响时，就演变成了企业危机管理。企业在生产经营中面临着多种企业危机管理，并且无论哪种企业危机管理发生，都有可能给企业带来致命的打击。对于企业来说，危机迫在眉睫，它不再仅仅局限于处理突发性事件，而注重挖掘企业管理的深层次原因日渐成为企业管理必不可少的组成部分。那么，如何进行科学的危机呢？法国管理学家费尧曾说过，“管理不是一个点，而是一条线，是相互联系的运动过程。”危机也是这样，它的过程是消除企业危机管理因素的系列活动，主要包括六个方面，即企业危机管理的预防、为危机做准备、企业危机管理的确认、企业危机管理的控制、企业危机管理的解决、企业危机管理的总结。
1、企业危机管理的预防
危机的重点就在于预防企业危机管理，而不在于处理企业危机管理。出色的企业危机管理预防管理不仅能够预测可能发生的企业危机管理情境，积极采取预控措施，而且能为可能发生的企业危机管理做好准备，拟好计划，从而自如应付企业危机管理。
要预防企业危机管理，第一，要将所有可能的突发企业危机管理事件一一列举出来，考虑其可能发生的后果，并且估计预防所需的花费。这样做可能很费事，但却很必要。因为企业内的任何一个人、一个环节的失误或疏忽都可能将整个企业拖入企业危机管理。
第二，谨慎和保密对于防范某些组织企业危机管理至关重要，比如由于在敏感的谈判中泄密而引起的企业危机管理。1993年马丁—玛丽埃塔公司与通用电气宇航公司（generalelectricaerospace）通过多轮磋商终于达成了30亿美元的收购案，这一秘密消息在高度紧张的日子中被封锁了27天，结果却在预定宣布前两小时泄露给了媒体，给公司带来不必要的麻烦。要想保守秘密，就必须尽量使接触到它的人减到最少，在谈判过程中尽可能多地加入一些不确定因素（专家们称之为“噪音”），这会使窃密者真假难辨。即使做了这些，也应当有所防备，因为任何秘密都可能会泄露。
第三，引入危机框架结构。以前，人们总是在企业危机管理发生时建立一个危机小组来协调和控制企业危机管理及其产生的影响，但这种小组是临时组建的，不具备行使一些特定任务所必备的各种技能，同时用来挑选小组成员也要花费很多时间。因此，我们可以尝试建立危机组织结构框架，它主要由三部分组成，一部分是信息系统，第二部分是决策系统，第三部分是运作系统。
信息系统主要负责对外工作，由信息整合部、信息对外交流部和咨询管理部组成。信息整合部对外派出信息侦察兵来收集信息，并对所收集的信息进行整理和评估鉴定；信息对外交流部负责应付公众媒体、利益团体和企业危机管理之外的人，咨询管理部主要负责分析企业危机管理的影响和危机造成大众及相关利益集团对企业组织的看法，并提出改善的建议，把一些重要信息及时向企业高层报告。
决策系统由危机者统帅，负责处理企业危机管理的全面工作，他必须有足够的权威进行决策，一般由首席危机者，如公司的经营决策层担任，也可由中级或基层经理人担任，但是这时必须由高级决策层授予其较大的权限。
运作系统由部门联络部和实战部组成，其中部门联络部负责联络公司内部受企业危机管理影响的部门与不受影响的部门，是正常经营地区与受企业危机管理影响地区的联系纽带，而实战部则负责将危机者的策略计划翻译成实战的反应策略和计划，并通过专业知识来实施这些计划。这种危机框架结构，不管应付何种类型、规模与性质的企业危机管理，都清楚地限定了每一个部门的工作和目标。将组织内部的信息沟通和提供给外部团体的信息分开，减少了误解和对抗，降低了对企业信誉所造成的影响。
第四，建立企业危机管理预警系统。企业危机管理预警系统就是运用一定的科学技术方法和手段，对企业生产经营过程中的变数进行分析及在可能发生企业危机管理的警源上设置警情指标，及时捕捉警讯，随时对企业的运行状态进行监测，对危害自身生存、发展的问题进行事先预测和分析，以达到防止和控制企业危机管理爆发的目的。
2、为企业危机管理处管理做准备
企业危机管理就像死亡和纳税一样是管理工作中不可避免的，所以必须为企业危机管理做好多方面的准备，比如行动计划、通讯计划、建立重要关系等。应急方案要按最坏的情况设计，不能留下盲点。例如，美国在1991年发动第一次海湾战争时，一家企业危机管理公司为美国企业模拟了128种可能出现的企业危机管理，并逐一分析其发生的或然率，并制定了相应的企业危机管理预案，对发生几率高的状况更是格外重视。虽然其中有许多都没有发生，但可以想像，一旦发生，有一套完整的应急方案将会减少多少不必要的损失。
另外在为企业危机管理做准备时，还要考虑到第二层的问题。例如，在1992年安德鲁飓风过后，电话公司经理人们发现，他们在南加利福尼亚州短缺的不是电线杆、电线或开关，而是日间托儿中心。因为，在这场灾难中，许多电话公司的野外工作人员都有孩子，需要日间托儿服务。当飓风将托儿中心摧毁之后，必须有人在家照看孩子，这就导致在最需要人手的时候工作人员反而减少了。最后公司招募了一些退休人员开办临时托儿中心，从而将父母们解脱出来，投入到电话网络的恢复工作中去。
3、企业危机管理的确认
这个部分的任务是确认预想的企业危机管理是否是真的企业危机管理。有时候，经理人为他们假想的企业危机管理忙碌很长时间后才发现，真正的企业危机管理在别的地方，而不是他们正在忙碌的。
以发生在1994年年底的英特尔公司奔腾芯片的事件为例，引发这场企业危机管理的根本原因，是英特尔将公共关系问题当成一个技术问题来处理了。随之而来的媒体报道简直是毁灭性的，不久之后，英特尔在其收益中损失了4.75亿美元。更可笑的是，当公司愿意更换芯片时，很少有用户肯接受。估计仅有大约1%到3%的个人用户更换了芯片。可见，人们并不真的要更换芯片，他们只要知道他们有权利换就行了。
这个部分的危机通常是最富有挑战性的。经验告诉我们，在寻找企业危机管理发生的信息时，管理人员最好听听公司中各种人的看法，并与自己的看法相互印证。
4、企业危机管理的控制
企业亲临企业危机管理时可以从以下几方面入手进行控制：
(1)以最快的速度启动企业危机管理处理计划，如果初期反应滞后，将会造成企业危机管理的蔓延和扩大。当然不能照本宣科，由于企业危机管理的产生具有突变性和紧迫性，任何防范措施也无法做到万无一失，因此应针对具体问题，随时修正和充实企业危机管理处理对策。
(2)应把公众的利益放在首位。要想取得长远利益，企业从企业危机管理爆发到企业危机管理化解应更多地关注消费者的利益而不仅仅是企业的短期利益，拿出实际行动表明公司解决企业危机管理的诚意，尽量为受到企业危机管理影响的公众弥补损失，这样有利于维护企业的形象。
(3)开辟高效的信息传播渠道。企业危机管理发生后，应尽快调查事情原因，弄清真相，尽可能地把完整情况告诉新闻媒体，避免公众的各种无端猜疑。诚心诚意才是企业面对企业危机管理最好的策略。企业应掌握宣传报道的主动权，通过召开新闻发布会，使用互联网、电话、传真等形式向公众告知企业危机管理发生的具体情况，公司目前和未来的应对措施等内容，信息应具体、准确：随时接受媒体和有关公众的访问，以低姿态、富有同情心和亲和力的态度来表达歉意、表明立场。
例如，在“9.11”恐怖袭击事件后，美国交通部紧急指示联邦航空局命令所有在空中的飞机降落，避免民航飞机继续被恐怖分子当作武器。另一种途径是加强媒体管理，在防止谣言流传的同时，把准确和权威的信息传递给企业危机管理的冲击者。事实上人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是管理层对事情的态度如何。
(4)选择适当的企业危机管理处理策略，如企业危机管理中止策略、企业危机管理隔离策略、企业危机管理排除策略。
隔离策略，企业危机管理的发生往往具有连锁效应，一种企业危机管理爆发常常引发另一企业危机管理，为此，企业在发生企业危机管理时，应设法把企业危机管理的负面影响隔离在最小范围内，避免殃及其他非相关生产经营部门。
中止策略就是要根据企业危机管理发展趋势，主动承担企业危机管理造成的损失，如停止销售、收回产品，关闭有关工厂、部门等。
消除策略。需要企业根据既定的企业危机管理处理措施，迅速有效地消除企业危机管理带来的负面影响：要善于利用正面材料，冲淡企业危机管理的负面影响，如通过新闻界传达企业对企业危机管理后果的关切，采取的措施等，并随时接受媒体的访问并回答记者的提问。
5、企业危机管理的解决
在这个部分，速度是关键。企业危机管理不等人。2001年，连锁超市雄狮食品（foodlion）突然间受到公众瞩目，原因是美国某电视台的直播节目指控它出售变质肉制品。结果公司股价暴跌。但是，雄狮食品公司迅速采取企业危机管理处理行动，他们邀请公众参观店堂，在肉制品制作区竖起玻璃墙供公众监督，改善照明条件，给工人换新制服，增加员工的培训，并大幅打折，通过这些措施把客户重新吸引回来，而且还吸引了很多新的客户。最终，食品与药品管理局对它的检测结果是“优秀”。此后，销售额很快恢复到正常水平。
与这一案例相似的是，当有消费者投诉百事可乐的软饮料罐中发现了注射器时，公司采取了类似的策略，迅速向公众演示，用事实证明这些异物只可能是由购买者放进去的，结果，公众的喧闹很快便平息了。
6、企业危机管理的总结
企业危机管理总结是危机的最后一个重要环节，它对制定新一轮的企业危机管理预防措施有着重要的参考价值，所以，应对危机进行认真而系统的总结。
(1)调查分析。对引发企业危机管理的成因、预防和处理措施的执行情况系统的调查分析。
(2)评价。对危机工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作程序、企业危机管理处理计划、企业危机管理决策等各方面的评价，要详尽地列出危机工作中存在的各种问题。
(3)修正。对企业危机管理涉及的各种问题综合归类，分别提出修正措施，改进企业的经营管理工作，并责成有关部门逐项落实，完善危机内容，并以此教育员工，警示同行。
(4)前瞻。企业危机管理并不等同于企业失败，企业危机管理之中往往孕育着转机。企业应将企业危机管理产生的沉重压力转化为强大的动力，驱使自己不断谋求技术、市场、管理和组织制度等系列创新，最终实现企业的腾飞与发展。
总之，当组织或个人面对企业危机管理时，应该以社会公众和消费者利益为重，迅速做出适当反应，及时采取补救措施，并主动地、有意识地以该事件为契机，变坏事为好事，因势利导，借题发挥。这样不但可以恢复组织和个人的信誉，而且可以扩大企业的知名度和美誉度。一个优秀的组织和个人越是在企业危机管理的时刻，越能显示出它的综合实力和整体素质。一个成熟的、健康的组织或个人与其他组织或个人的区别就在于此。
注重企业危机
去年年底，由国家药品监督管理局宣布停用含有PPA的康泰克等药品在社会上引起的轩然风波渐已平息，但这次风波像一面多棱镜，折射出当前企业管理中存在的诸多问题。
去年11月16日，国家药品监督管理局负责人紧急告诫病患者，立即停止服用所有含有PPA的药品制剂。康泰克、康得等15种含有PPA的药品已经暂停使用和销售。
PPA药品停用，不仅引发了一些社会问题，同时还引发企业界对企业与环境、企业危机、乘势与造势、企业公民等一些深层次问题的思考。
企业与环境
此次PPA药品停用充分显示出国际医药政策环境和我国企业医药政策的变化对医药企业经营活动的巨大影响。今年年初，一份”关于苯内醇胺和出血性中风的危险性、出血性中风项目的最后报告”，呈交给美国FDA。11月6日，FDA发出通知，要求全美药厂停止生产任何含PPA成分的感冒药品和减肥药。我国企业对此也十分谨慎，在做了较详细调查之后，才发布上述通知。尽管如此，其冲击力还是很大的。以生产康泰克、康得等含PPA药品而闻名的中美天津史克制药有限公司已经按照规定，暂时停止了康泰克等药品生产线。尽管该公司实力雄厚，除了康泰克等药品外，还有芬必得、肠虫清等知名品牌生产线在正常运营，但其整体声誉和经济效益将受到较大的损失当是不争的事实。
企业的生产、经营、管理活动与其外部环境之间的关系是密不可分的。按系统论的说法，在社会的整体系统之中，企业及其外部环境各自是一个子系统。它们之间不断地进行物质、能量、信息等交换，相互支撑，协调发展。企业通过生产、促销、参与社会公益活动等对其外部环境施加影响，而外部环境则对企业的生产、经营、管理活动起着某种制约作用。这种作用主要是通过不断地为企业提供市场机遇或制造市场威胁的方式体现出来的。这种机遇或威胁，有的能帮助企业起死回生，获得较大的发展；有的则会让企业陷入困境，一蹶不振。因此，企业必须建立自己的信息监视系统，不断地对外部环境进行监视，密切关注其具体状况及变化趋势，并及时做出相应的反应。
企业危机管理在应对PPA停用事件上，以中美史克为首的受到冲击的企业也及时地开展了一些危机工作。他们一方面迅速行动，沉着应对，宣布立即暂停生产和销售康泰克和康得，焦急地”静候裁决”，另一方面召开新闻恳谈会，向媒介通报最新消息。
企业危机管理公关是西方近几年兴起并”热销”的一个概念。上世纪９０年代初期传入我国。深受企业界人士和理论界的认可。1987，国际著名危机专家、英国查尔斯·巴克公关公司危机部经理迈克尔·里杰斯特首次出版《企业危机管理公关》一书。它透过世界上几大著名的企业危机管理公关案例的分析，引出企业危机的步骤与方法、传播技术和技巧，总结出一份危机纲要。他指出一些应对策略：面对灾难，应考虑到最坏的可能，并及时有条不紊地采取行动；企业危机管理发生时，要以最快的速度设立”战时”办公室或企业危机管理控制中心；了解组织的公众，倾听他们的意见，并确保组织能把握公众的抱怨情绪；设法使受到企业危机管理影响的公众站到组织的一边；邀请公正、权威机构来帮助解决企业危机管理，以便确保社会公众对组织的信任；时刻准备应付意外情况；把情况准确地传递给总部，不要夸大其辞等。这些原则都是作者本人和其他企业界人士在应对企业危机管理时成功经验和失败教训的结晶，具有十分重要的参考价值。
乘势与造势
PPA药品停用对中美史克等生产和销售含PPA药品的企业来说是一场企业危机管理，但是对于生产和销售不含PPA药品的厂家和商店来说则是一个天赐良机，真可谓几家欢喜几家愁。近一个月来，三九企业集团一直处于紧张状态，市场上频频传来的要求进购999感冒灵胶囊的信息使他们开足马力生产。这令人想到经济学中的一个常见话题，即乘势与造势。在企业界（当然也包括文艺界等领域），目前大家都认可了”势”在产品推广与销售、企业生存与发展中的重要意义。从企业角度来说，造势不如乘势，因为造势比乘势的投入要多得多，收益有时反而不如乘势，而且一种社会风气、潮流、需求、欲望的激发与引导也决非一时、一地、一个企业能够完成。当然，这里并不抹杀企业造势工作的主动性和创新性，也不否定造势一旦成功所给予企业带来的领先优势和超额利益。应该说不断造势是企业永续经营的法宝。乘势则是企业快速发展、超常规运行的利器。企业应根据自身的实力以及环境所给予的机遇，积极地趋利避害，兼取乘势与造势之长，扬长避短，使企业得到不断的进步。
企业公民
企业以赢利为目的，对利益的追逐本来无可厚非，但当前企业界提出的”企业公民”这一概念正日益受到业界重视。权威人士认为，企业公民是现代社会的一个重要理念，它是企业内在的利益追求与外在的社会要求相结合的结果。在社会主义市场经济发展过程中，企业不仅是经济活动的经营主体，在社会活动中也同样扮演着重要的角色，对支持公益事业责无旁贷。事实表明，一个仅以自身的利益为重，忽略社会公众利益的企业，其前景是令人堪忧的，我们呼吁有更多的企业树立企业公民理念，积极采取措施，努力做一个合格的”好公民”。
