吉宁博士观点
随着行业竞争的不断加剧，精耕细作将成为企业生存和发展的基本条件，保持企业的竞争力将越来越重要。面对越来越多、越来越强的竞争对手，企业做强做大是一个必然的发展方向。虽然影响企业赢利的因素很多，但内部管理依然是一个最重要的因素。如何洞察市场的变化、如何指定对应的方针、如何扩大自己的利润源、如何减少企业的成本等都是可以通过到位的企业管理来加强的。
精耕细作将成为企业生存和发展的基本条件。
企业只有不断地深化企业精细化管理，提升企业的应变能力，规划好每一分钱、用好每一分钱、赚到可以赚到的每一分钱，企业才能健康稳定的发展，才能在未来的竞争中立于不败之地。
企业精细化管理的作用与意义
企业精细化管理是一个全面化的企业企业管理模式。全面化是指企业精细化管理的思想和作风要贯彻到整个企业的所有管理活动中。它包含以下几个部分：
”企业精细化管理的操作
”企业精细化管理的控制
”企业精细化管理的核算
”企业精细化管理的分析
”企业精细化管理的规划
企业精细化管理的操作：是指企业活动中的每一个行为都有一定的规范和要求。每一企业的员工都应遵守这种规范，从而让企业管理的基础运作更加正规化、规范化和标准化，为企业的拓展提供可推广性、可复制性。
企业精细化管理的控制：是企业精细化管理的一个重要方面。它要求企业业务的运作要有一个流程，要有计划、审核、执行和回顾的过程。控制好了这个过程，就可以大大减少企业的业务运做失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。
企业精细化管理的核算：是企业经理人清楚认识自己经营情况的必要条件和最主要的手段。这就要求企业的经营活动凡与财务有关的行为都要记帐、核算。还要通过核算去发现经营企业管理中的漏洞和污点，减少企业利润的流失。
企业精细化管理的分析：是企业取得核心竞争力的有力手段，是进行企业精细化管理规划的依据和前提。企业精细化管理分析主要是通过现代化的手段，将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪。同时，还要通过企业精细化管理的分析，去研究提升企业生产力和利润的方法。
企业精细化管理的规划：是容易被企业经理人忽视的一个问题，但企业精细化管理规划是推动企业发展的一个至关重要的关键点。企业的规划包含有两个方面：一方面是企业高层根据市场预测和企业的经营情况而制定的中远期目标，这个目标包括了企业的规模、业态、文化、企业管理模式和利润、权益等等；另一方面是企业的经营者根据企业目标而制定的实现计划。所谓企业精细化管理的规划则是指企业所制定的目标和计划都是有依据的、可操作的、合理的和可检查的。
企业精细化管理的深化是一个长久的工作，企业不仅要不断的进行企业精细化管理的推进工作，还要不断的利用企业精细化管理优势来将自己做强做大。要不断的运用企业精细化管理的分析和规划来修正自己的经营方略，以适应外部环境的变化和竞争。
物竞天择，识者生存。
我们只有不断的进化自己、提升自己，用企业精细化管理来武装自己，才能在未来激烈的竞争中活得更长、活得更好！
当前，金融危机已经席卷全球，它对处于经济全球化和面临国际国内两种资源、两个市场背景下的我国企业管理的冲击和伤害正日益显现。“过冬”是近期听到最多的字眼，但是危机往往也孕育着伴机会，在“经济冬天”，企业应正确应对，练好内功，“天下大事，必做于细”——企业的企业精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要，是适应激烈竞争环境的必然选择，是应对经济危机的必然选择，只有不断提升企业的企业精细化管理程度，才能不断提升企业的核心竞争力，在激烈的商战中求得新一轮的生存与发展，实现最大利润，拥抱经济的春天。
一、企业精细化管理解析
作为一种企业管理理念和管理技术，企业精细化管理是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，是组织管理各单元精确、高效、协同而持续地运行。对于企业精细化管理，我们从以下几个方面来理解：企业精细化管理首先是一种科学的管理方法。管理是组织将有限的资源发挥最大功效的过程。要实现企业精细化管理，必须建立科学量化的标准和可操作性、易执行的作业程序，以及基于作业程序的管理工具；企业精细化管理也是一种管理理念，它体现了组织对管理的完美追求，是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻；企业精细化管理排斥人治，崇尚规则意识。规则包括程序和制度，它要求企业经理人实现从监督、控制为主的角色向服务、指导为主的角色转换，更多关注满足被服务者的需求；企业精细化管理研究的范围是组织的各单元和各运行环节，更多的是基于原有管理基础上的改进、提升和优化；企业精细化管理研究对象是各类社会组织，更多关注的是企业，特别是面临转型期、企业管理提升期的企业；企业精细化管理的目的是基于组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化的基础上提出的，它是组织个体利益和整体利益、短期利益和长期利益的综合需要；企业精细化管理最终的解决方案只能通过训练达到组织成员素质提升的方式实现；企业精细化管理不是一场运动，而是永续精进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式企业管理模式。总之，企业精细化管理要做到：注重细节、立足专业、科学量化，才能使企业精细化管理落实到位。
二、企业稳步推进企业精细化管理基本条件
企业精细化管理没有一个现成的模式可以借鉴，它必须与企业的现状相适应，必须遵循企业生存发展的客观规律，必须要有一个系统的规划，从大局到部分，从上层到基层，从浅显到深入，从基础到精专，按部就班、循序渐进，才能给企业带来更多的效益和竞争力。
1、抓住决策龙头，使之科学化、企业精细化管理
一个企业能否生存发展，决策的科学化、企业精细化管理起着决定性的作用。“精者，去粗也，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性。”企业在进行决策的过程中，要遵循决策的求实、民主、面向市场、目标明确原则。具体而言：决策，特别是重大决策的制定，必须经过深入、充分、全面的调查研究，这是一个基本的决策原则；民主决策包括为广大员工提供充分的参与决策的权利和途径，这可以有效提升员工的工作积极性，也可以为企业的发展献计献策，而企业经营者通过员工参与决策这一形式，了解员工的要求和动向，为制定和实施企业决策打好良好基础；面向市场，科学决策告诉我们，企业在研究决策时，一定要结合市场实际，从市场需要出发，从消费者的需求着手。我们可以把80／20法则运用到决策中。这一法则告诉决策者：企业80%利润来自于20%客户。少量的顾客为企业创造了大量利润说明企业不应该将销售的力度平摊在每一个客户上，而是充分关注重要客户，将有限的销售力量、资源能用在能为企业创造80%利润的关键客户身上。企业80%利润来自于20%的雇员，这就要求在实施薪酬与激励制度时，充分考虑20%核心人员的作用，对一个核心人员的成功激励所产生的效益，相当于4个一般员工。决策的成功之处，就是在于能从企业发展过程中，找到面对市场实际需要能达到80%利润的那20%所在。其要点是贴近市场抓住机遇，如古代大思想家管子所说：“不务天时，财财不生；不务地力，则仓库不盈”；目标明确的原则的内容是：确定企业一年、三年、五年或十年的发展目标，以企业的中、长期目标来确定企业的战略决策的实质内容，以企业的短期发展目标来确定企业的战术决策，并把战术决策和战略决策方向、战略决策的内容、战略决策的方法结合起来，所以的决策都应该坚定不移地围绕企业的战略目标展开。只有这样，才能为企业创造最大利润。
2、企业精细化管理要为企业科学定位，拟定标准，循序渐进
我国改革开放之初，邓小平同志为我们国家科学、精确定位：“我国处于社会主义初级阶段”。正是有了这个科学定位，我国的改革开放才打破了种种禁锢，如燎原之火在祖国的大地上熊熊燃烧。作为一个企业要正确地分析市场经济的形势，通过纵向比较，横向比较，科学、精确地给自己定位，既不能贬低自己也不能拔高自己；对企业内部的生产经营状况要了如指掌，洞察入微，抓住主要矛盾，研究出切实可行的解决方案，拟定出通过努力就可以达到的目标。并通过企业精细化管理的操作，一个步骤一个步骤地完成，一个目标一个目标地实现，才能够由点到面，以点带面，才能够循序渐进、稳扎稳打、步步为营，全面推进企业精细化管理。
3、充分挖掘人力资源，调动员工积极性、创造性
实现管理企业精细化管理的企业，需要全体员工的共同努力，需要调动全体员工的积极r生、创造性，需要做以下几点工作。
(1)讲清道理，统一思想，取得全体员工的理解和支持，让员工具备企业精细化管理的基本常识，让他们知道企业精细化管理的主要内容、基本方法及重要意义，大家形成共识，从而达到统一思想，统一行动的目的。员工能以强烈的民主意识，参与企业精细化管理，发挥积极性、主动性、创造性，这是企业精细化管理不可或缺的重要步骤。
(2)积极培训，精确贯彻企业精细化管理方案。干部、职工队伍素质高低有别，即使我们拥有了一个好的企业精细化管理思路、方案也很难完美实现，所以我们的企业精细化管理首先要切合人的实际，看企业用人是否恰当，如果当年把诸葛亮与关云长换一下位置，恐怕天下三分的历史就要改写，全体员工的共同努力，要调动全体员工的积极性、创造性，要杨其所长避其所短，并有目的地进行培训，使其掌握企业精细化管理的操作步骤、技术标准等，摒弃任何无用的动作，不做任何无用功。要深入基层，了解在企业精细化管理的进程中到底还存在着什么样的困难和桎梏。发现问题及时处理解决在萌芽状态。伏下身子踏踏实实地去落实它，一个好的企业精细化管理方案肯定能够得以实施，并见到显着效果。
(3)罚劣，奖勤罚懒，建立长效机制。企业要实现企业精细化管理，必须实现由随意化管理向规范化、制度化管理的转变。建立一套系统的、比较完备的奖惩机制，发挥两种作用：激励作用，制约作用。这种奖惩机制只要符合实际、比较公平，应该具有相对的稳定性，形成长效机制。让勤勤恳恳为企业做出贡献、创造效益的不断得到更多的实惠。
三、企业精细化管理的应用
在企业精细化管理过程要从意识观念、体制机制、战略管理、组织流程、人力资源、企业文化等方面，从高、中、低三个层面充分渗透到企业管理的各个环节。
战略规划的企业精细化管理：要认清和梳理自己的核心价值与核心竞争力，从产品开发、销售以及服务等诸多方面拿出更加有针对r生的企业精细化管理内容，实现从战略层面指导和控制企业生产经营过程，实现战略层的企业精细化管理，帮助企业实现由经验型管理向分析型管理、企业精细化管理的重要转变。
市场营销的企业精细化管理：企业精细化管理营销概念早就在1999年就已经有人提出。通过“以客户为中心”，借助电子媒介、电话访问、邮寄、国际互联网等方式，建立客户、销售商资料库。然后通过科学分析，企业精细化管理细分市场，确定可能购买的消费者，从而引导生产厂商改变销售策略，为其制定出一套可操作性强的销售推广方案，同时为生产厂商提供客户、销售商的追踪服务。实现与客户的一对一营销，更注重项目实施的效果，提供全方位服务和营销的功能，帮助企业细分市场，不断创造和提升客户价值。
组织管理的企业精细化管理：随着市场经济的全球化，单体企业之间的竞争已经转变为联盟体之间的竞争。如何实现联盟体组织之间的企业精细化管理，组织管理企业精细化管理包括两方面的内容，一方面，企业精细化管理能够实现联盟体各个组织内部的企业精细化管理，从人、财、物、产、供、销等各个方面实现组织内部的企业精细化管理；另一方面，联盟体组织间协同管理的企业精细化管理，是实现联盟体整体企业精细化管理的重要保证。
客户服务的企业精细化管理：客户是企业的上帝，只有让客户真正感受到了你的关怀，感受到通过你的服务为客户创造了价值，提升了管理，企业的价值才能真正体现出来。客户服务的企业精细化管理，包括对客户的支持、客户忠诚度管理、客户现场服务、主动服务、客户关怀、客户满意度等内容。
成本管理的企业精细化管理：通过企业精细化管理，帮助企业实现物流、资金流、信息流、工作流的高度集成和统一，使企业逐步走向虚拟、敏捷和互动的高级形态。帮助企业从采购、生产、销售、服务等各个的成本控制，以战略眼光来看待成本管理，为企业运营提供战略成本企业精细化管理。通过应用企业精细化管理，企业可使得建立在信息化基础上的管理制度与方法更加规范、管理流程更加合理、信息更加透明、客户响应速度更快、组织内部各单元、跨组织之间的业务协调能力更加高效强大。
生产过程的企业精细化管理：即指企业能够实现生产车间、生产工艺的企业精细化管理。要实现这样的目标，生产过程控制的企业精细化管理既是企业生产管理的一种境界，同时又表明企业生产管理企业精细化管理的过程性和渐进性。通过企业精细化管理有效地支持各个关键业务管理以及业务集成，从而提升了运营效率，降低了运营成本，促进了生产过程企业精细化管理、生产流程智能化、生产工艺最优化。
关系哲学的企业精细化管理：如何以柔性化的手段处理好人与人、员工与员工、组织与组织之间的关系，正是关系哲学企业精细化管理的重要内容。企业精细化管理中企业建立一个以人为本、全员参与的企业管理运营平台，注重员工与员工、组织与组织、组织与公共关系之间实时沟通和互动。通过在关系哲学层面的企业精细化管理，全面体现企业各种战略，包括人才战略、项目运作、客户战略等等。
成功的企业管理，必然从企业精细化管理入手，能够让企业管理应对危机更加从容，给企业带来真正的春天。
前段时间，笔者看到一个电视节目，讲到某地的一个煎饼果子摊，发展了十几家连锁分号，也是统一门面、统一原料、加工、配送，还有统一的产品系列（几十种不同口味的煎饼果子！）。笔者深切感到：管理的企业精细化管理在中国已蔚然成风。
根据近期媒体的报道，可口可乐公司正在准备给全市的四五百名业务代表每人配备一款安装有GPS卫星定位系统的手机。这一手机的使用目的在于更好地提升业务拜访效率，通过GPS定位功能及手机短信订单的使用，增加业务拜访时间，提升拜访执行力，推动销量增长。
我听说——可口可乐公司业务员是否按照规定使用这款手机将与经济挂钩：如果没有按照要求在上班时间设置手机定位信号的，按每天500元扣除当月的奖金。此外，如果上班时间业务员因为任何原因导致手机无法正常开机而且没有及时报告的，也要按照未正常开机要求每天200元扣除当月奖金。该公司还规定所有的业务人员在每日正常拜访的工作中，应严格按照当天自己提报的业务拜访地略图或公司提报的拜访地略图顺序拜访客户，否则扣钱。
可见，对销售过程实施企业精细化管理的管理，并不是可口可乐公司的发明，类似的例子在各个行业都有。那么，我们到底应该如何看待企业精细化管理呢？
虽然，西语有云：“The devil is in the detail”（魔鬼在细节中），但我坚持认为——企业精细化管理也要趋利避害，因势而为。比如，谭老师在咨询和培训过程中，发现很多民营企业，甚至市场份额已经在同行业位居前列，但基本上是依靠核心团队的能征善战得到的，管理水平严重滞后，很多核心团队竟然没有管理的概念。因此，对于绝大多数企业来说，提升企业管理水平是当前面临的重要课题。
有些创业者正好与上面的相反——他们拥有高等教育经历，在注重经营的同时非常重视管理，甚至在创业初期就将管理摆到了和经营同样重要的位置，期望有完善的管理体系和很高的管理水平。笔者认为，这就进入了一个认识上的误区，因为管理水平并非越高越好，而是要和企业的发展阶段和现状相适应。
一般来说，做生意都是为了赚钱、盈利，但盈利是有前提条件的，比如：销量的提升、成本的控制、管理的加强、正确完整的规划等，从理论上讲，企业精细化管理营销会使营销步骤更加清晰，内耗减少、能有效利用资源，增加执行力、提升销量、增加盈利。但事实上笔者所见到的一些企业在采用企业精细化管理营销以后，并没有达到增加盈利的预期效果，反而陷入了泥潭，象绑住自己的手脚一样，脱不开身！
首先，企业在创业阶段需要的是灵活性和快速反应，只有如此才能够做到灵活机动地调配资源应对竞争。如果在这样的企业建立起完善的职责分工体系，可能会因为协作不够而失去灵活性。
其次，管理是需要付出成本的。很多企业只看到管理企业精细化管理的结果，而看不到管理企业精细化管理背后的成本和投入，而资金紧张是大多数创业企业管理普遍存在的现实问题。
第三，创业企业需要的更多是激励而非约束。创业企业处在求生存的阶段，这就要求组织能够集中资源去争取更多的订单，这就要求在人力资源管理上重正向激励轻负向约束，组织成员在“失去的只有锁链，得到的却是整个世界”的巨大感召下冲锋陷阵。
那么，企业精细化管理营销到底可不可行呢？可行！谭老师认为，但要根据市场特点去执行，谭老师提醒各企业在执行企业精细化管理之前，应先考虑以下几个问题，避免犯一些常识性错误。
1、细化到什么程度？
2、谁来策划、企业管理及解决企业精细化管理过程中出现的市场问题
3、除细化管理市场外，人员的细化管理（客户与员工）
4、先做样板市场，不能一步到位，企业精细化管理路上的步子应放小一点，谨慎一点。
企业精细化管理只是一种理念 作者： 时间：2010年01月15日 信息来源： 现场管理、生产管理、设备管理、质量管理等都要企业精细化管理，而5S、TPM、精益生产等管理活动就是企业精细化管理的重要手段。
某大型国企一个中层干部告诉我，估计明年他们的企业不会请我们推行5S了，因为公司某位领导昨天告诉他：“企业自己推行5S已2年了，明年不再推5S，要推行‘企业精细化管理’了”。听了这话，我真是有点哭笑不得，想想该公司自己推行5S两年来，虽然有些变化，但对于5S的精髓并没有把握住，基本上就是画画线，搞搞卫生，现场没有“对”与“错”，工具、器具、周转车、手套、材料、半成品、消耗品等各种物品随意摆放，设备油管脱落、赃污，而“严禁碰撞仪表盘”之类的无用警示语倒是不少。我当时在该公司讲完2天的5S课后，下面人就说：“与肖老师展示的那些公司的5S效果相比，我们这两年是白做了。”
四、企业精细化管理离不开具体的管理方法
前不久，笔者曾在深圳给某大型国企的90多名中高层企业经理人上了一天TPM设备保全的课程，课后好几位学员对我说：“我清楚我们公司为什么‘企业精细化管理’推行的效果不好了，肖老师的一句话让我们找到了原因，那就是‘企业精细化管理’只是一种理念，现场管理、生产管理、设备管理、质量管理等都要企业精细化管理，但对于制造型企业来说，实现企业精细化管理的手段就是5S、TPM、LP（精益生产）等管理活动”。确实如此，我觉得我们许多企业，尤其是许多大型国企，领导高高在上，与下面的干部，尤其是一线干部“相距甚远”，远到下面的干部连对领导说一句话的机会都很少，更别说认真听取现场干部的反映了。一些企业领导不认真倾听来自下面的声音，不清楚下面真正需要推行什么样的管理活动，外请老师来讲课时，自己也不参加，根本就不了解5S、TPM设备保全、精益生产的精髓与应该取得的效果。例如，以为画画线、贴贴标识、搞搞卫生就是5S了，画个设备点检线路图、要求设备维护部门编制几张点检加油紧固表就是TPM了，买些设备摆成U字就是精益生产了，或者认为中国根本就不适合推行精益生产。我真的为这样的企业领导感到悲哀，更为他们的企业每年花钱不少，现场各种管理的水平却数十年一直在低水平徘徊感到悲哀。不是吗？几十年了，到现在许多企业现场管理还十分混乱（有些企业车间表面上不错，但工具柜、资料柜、器具柜、油库、维修班、材料仓库、设备周边的材料和在制品、消耗品仓库等地方惨不忍睹），各种在制品数量、材料库存居高不下，质量问题频繁发生。出了问题就是“工人违反操作规程”、“要加强质量意识教育”、“要提升工人的责任心”，几十年了，“加强质量意识教育”、“提升员工责任心”恐怕是这些企业管理各种文件、措施中最常见的句子了。在“十分完善”的严厉的处罚制度下，干部还普遍抱怨“工人不按规定做”，面对种种混乱与困惑，“工人素质太差”、“民营企业家体制造成的”等借口不绝于耳。
领导们忙战略，忙着提出新的理念；中层干部忙着体会领导的新理念，并忙着上传下达这些新理念；中基层干部盼着技改；基层员工按天取工资，“做一天和尚撞一天钟”？这些现象正是国内许多大企业管理的现实写照。
五、打造“制造强国”的必由之路
同属于东方文化圈的日本丰田等企业数十年如一日推行5S、TPM、精益生产，理光、三星等世界500强也是如此。丰田一家公司的年利润比美国三大汽车公司通用、福特、克莱斯勒年利润之和还多。像丰田等优秀企业一样，通过以5S、TPM为基础的精益生产排除一切浪费，尽可能降低原价，企业才有良好的效益，才能做强，在经济危机生存下来，以图危机过后快速增长。
空谈企业精细化管理，从上到下都大谈特谈理念，理念高高在上，没有行之有效的方式方法让理念落地，无法真正转变为一线工人的自觉行为，所谓的企业精细化管理又将是一场闹剧。
只有当中国大型企业领导们真正认识到什么是企业精细化管理，着手“激发出一线员工的聪明才智，让他们能积极主动地投入到5S现场企业管理、TPM设备保全、精益生产实物流、信息流优化的各种改善中去”的时候，中国才有可能成为制造强国。
总之，做生意就是为了盈利，我们不能为了企业精细化管理而企业精细化管理，把握精细管理的度——十分重要，在实战中要根据市场情况和自身情况而定。笔者认为，任何的营销战略都应该对企业盈利有所帮助，不能光让别人看到我们市场做的好，更要让大家看到我们企业管理有很好的盈利能力。
