吉宁博士观点
为什么要学习项目管理？
1、 当今社会环境下，一切均是项目，学习项目管理势在必行。
这个论断是由我们对项目的基本定义、项目的属性划分和管理活动的实践决定的，也突显出项目和项目管理的普遍性和重要性。
项目是临时性、一次性的活动，是在一定时间范围内，满足一系列特定目标的多项工作的总称。
一次性和不可重复性，是项目的根本属性。从这个角度讲，不存在完全相同的两个项目，这也正贴切表现出项目活动的多样性。
同时，每个项目一般都有由成果性目标和约束性目标构成的明确目标组合。其中，成果性目标是项目的最终目标，用于从根本上界定一个项目的内容和边界，是项目范围的核心所在，一般表现为具有一定功能和特征的产品或服务；约束性目标，则是在实现项目成果性目标的过程中相互制约的各类客观和人为限制条件的统称。其中，质量、成本和进度是三个最基本、最主要的约束，这三者的综合平衡也是项目运做过程中的关键问题(往往有人把这三者的平衡解释成范围、成本和进度的协调关系，其实是错误理解了质量性能约束与最终成果目标的区别)。所谓的以最小的成本、最少的时间来实现最高的质量，只能理解为一种理想和偏执，在实际中往往导致作茧自缚，把项目实施活动演变为一种灾难历程和痛苦回忆。
学习项目管理从项目的基本定义出发，人们日常进行的所有活动都可定义或分解为项目，我们每天做的任何事情，都可以项目的概念去区分和定义。与此同时，工作和生活的项目化分解，也为我们管理自己的日常活动提供了一套有效的系统方法，变不自觉地、随意地的处理习惯为目标明确、行为有度的专业作风，减少浪费行为，增进处事效果。
企业管理软件的实施部署，也完全满足项目的定义条件，也是一种项目，需要甲乙双方都要为目标的达成进行一定的费用、资源投入，都需要一定的实践过程。既然如此，我们就有必要对项目及管理项目的理论和方法进行学习研究，以提升我们的实践水平和工作效果。
2、学习项目管理已经成为一门学科
学习项目管理在管理学和项目实践的基础上发展而来，其科学性本质，是我们学习的基本依据。
学习项目管理，简单来讲就是一个PDCA， Plan（计划）， Do（执行）， Check（检查）， Action（调整）的循环过程，是在一定的目标条件下的针对具体对象的计划、组织、协调、控制活动的总和。项目管理，从基本上而言，就是以项目为对象，在项目的确定的目标（最终目标）、成本、工期和质量的约束下，对项目进行的计划、组织、协调、控制活动。
经过多年的项目实践，特别是现代项目管理的发展，使得项目管理的范围不端扩大，与其它学科的知识不断交叉渗透和互相促进，逐步形成了自己特有的知识内容，并与管理学的基本知识、项目运用领域的知识相结合，形成了项目管理学的完整知识体系；学习项目管理也不再是单纯的对项目进行管理的活动，而是演变为一个崭新的学科。
在学习项目管理的知识体系中，把项目管理学的知识范畴划分为：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、综合管理9大职能领域（俗称4硬、4软、1综合），这也是整个知识体系的核心所在。基本上，项目管理的每个环节（计划、组织、协调、控制）都可据此展开和解释，笔者称之为项目管理的“4 * 9矩阵”。如果把管理活动扩展到为预测、决策、计划、组织、协调、控制、核算、分析、考核9大内容，其与9大知识领域的结合则形成一个更为广泛的“9 * 9矩阵”。所有的学习项目管理细节，都可看做是其中某一阵点的空间延伸，这也是学习项目管理的基本脉络。
现实生活中，人们提到学习项目管理行为和项目管理方法，往往关注于管理的技巧、经理人的风格和魅力，把管理理解为一种悬奥的，不可捉摸的“术”。的确，管理是有一定的艺术性，但它首先更是一种“道”，是一门科学。而科学的特点就是完全有规律可循的，是有规则规范的，是可重复再现的，是具有普遍意义的，也是可被系统学习和逐步认知的。管理的风格、技巧，是具体知识和相关经验的升华，只有自觉或不自觉地建立在管理科学的基本方法论上才会有实际意义。过分强调管理和学习项目管理的艺术性，等于颠倒了问题的本末，阻止了普遍化学习的兴趣和热忱，或如蒙娜丽莎的微笑，我辈中人，又何需去深究她到底在笑什么呢。
3、学习项目管理已经成为一种职业
现代项目实践中，学习项目管理，由于在项目实施过程中的重大作用，已经成为每个项目必不可缺的工作内容。任何一个项目的WBS，都不能不把学习项目管理做为单项贯穿始终的工作单列。可以想象，一个项目，如果没有有效的项目管理的工作，整个组织必定一群散沙，工作无序，控制紊乱，必然注定最后失败的命运。
同时，项目管理，也对从事项目管理工作的人员也提出了越来越高的资格和素质要求，项目经理人的地位和权威也越来越得到体现和重视，项目经理逐步也成为了一种职业象征。目前流行的两大项目管理认证PMP（俗称拍马屁）、IPMP（俗称我拍马屁），更为项目管理业者提供了一个标准学习和资格认证的舞台。
学习项目管理，既然是一种职业，就有他自己的一套行规，有他特有的行业规则、执业规范，也必然有与之相配的一系列管理工具和方法，这也是我们学习的基本动力。
4、不学习项目管理失败所带来巨大的灾难和痛苦
对项目管理的重要性，我们从另外一个方向，以客户、公司、团队及个人的角度，来看看失败的项目给大家带来的巨大的灾难和痛苦。
客户
人力、物力、财力及其它无形的资源的持续投入，费用严重超支却没有有效回报；进度严重超期，未投产就可能已经失效，所有投入都打了水漂。实践中，客户的投入往往被理解为支付给产品供应商和实施服务商的采购款，但客户所有的前期准备、实施中的配合调整，动辄使用整个公司的资源，实际投入要比这些大得多的多；
系统使用不当，漏洞百出，效率低下，造成整个公司一片混乱，客户、供应商、员工怨声载道，客户流失，生意流失，业绩受损，利润空耗，严重地可能导致企业破产。
对方项目经理、选型决策人、主管领导因项目失败受到追究、处罚；在公司中被人授人以柄做政治攻击，甚至丢了职位，害人匪浅；合作双方开始是朋友，中间是对手，最后成末路。
公司
项目失败，客户投诉，散布对公司的不利言论，甚至引起法律诉讼，各级负责人疲于奔命救火，不得以动用其它的紧缺资源，严重地可能中断公司的既定战略和计划，管理费用激增，干扰正常企业管理；
好事不出门，坏事传千里，失败项目很容易为竞争对手所利用，在竞争中成为冷箭和攻击工具；严重影响公司形象和品牌，在重大决策时影响客户的信心，进而影响企业经营业绩；
进度和费用超支，持续性的人力、物力和财力投入，不见回报，影响公司利润，严重地导致公司资金链断裂，财务危机陡现；
长期的神经紧张，公司上下弥漫失败、挫折的气氛，人心涣散，士气低落；
团队
项目团队遭受巨大的身心压力，心力憔悴，付出得不到回报；团队成员心里负担加重，有强烈的失败感和挫折感，无以自我实现与激励；
团队成员相互埋怨，严重时互相指责，推卸责任，团队气氛恶化；最后团队解体，人员流失，人力资源造成巨大损失。
为什么要考虑人的因素和工作习惯
所有的项目工作都是通过人来实施的。如果不考虑人的因素，目标很难实现。也就是说成功的项目管理或者提升项目的绩效，需要考虑人的一些内在因素，以及人们的工作习惯、人们的一些自然属性或者天性，同时采用一些创新的管理思维方法来开展项目管理。这种新的方法，一方面要考虑人的因素，另外也要考虑便于管理和便于跟踪。
造成项目工期拖延的原因
1、学生综合症
在学生时代，经常会碰到这样一种现象，老师在课堂上布置一个作业，比如要提交一份学习报告，通常一周时间可以完成报告，但往往学生要求两周再交作业，也就是说在时间估算的时候通常会增加一个隐藏的裕量，或者是安全裕量。本来是一周可以完成的工作，但学生请求老师允许两周完成作业。如果老师同意学生的要求，答应学生们在两周之后再交报告，结果会什么样呢？
在多数情况下，学生可能选在第二周开始的时候开始写这份报告。也就是说第一周他把空闲时间安排去做其他工作，从第二周才开始写。可能还有部分同学在第一周时间过去之后，并没有及时地开展自己的工作，而是又拖延一天，两天，甚至三天，这样一来，他的报告就不可能如期完成，即使靠加班加点如期完成也严重影响了报告质量。
假设这个报告的完成要花５天时间，如果在第二周的星期三才开始这个工作的话，那么整个工作就要往后拖延。我们把这种情况称之为学生综合症。
有些人又把这种习惯带到现在的工作当中。有统计表明，学生综合症在很多项目、很多工作当中都得到了普遍的反映。因此这里总结出一条帕肯森定律。
2、帕肯森定律
工作总是拖延到它所能够允许最迟完成的那一天。
也就是说如果工作允许它拖延、推迟完成的话，往往这个工作总是推迟到它能够最迟完成的那一天，很少有提前完成的。大多数情况下，都是项目延期、工作延期，或者是勉强按期完成任务。
3、项目延期原因分析
除了学生综合症所起的作用之外，还因为在通常工作当中，提前完成工作的人不但不受奖，反而会受罚。
为什么提前完成工作不会受奖而会受罚呢？
试想，如果你的公司老板交给你一项工作，计划10天完成，如果你用一周时间把它做完了，老板会有什么反应？他会认为可能这个工作本来就不需要10天时间，你在一周之内完成是非常自然的事情。因此你不会因为提前完成工作而得到老板表扬。如果第二次安排一个同样任务，项目计划就会从原来的10天缩短为7天，也就是说提前完成任务带来的结果是为下一个任务增加了难度。
类似情况也存在于产品销售中，或者工人加工生产产品的数量中，导致的后果是工作定额、销售绩效的定额总是每月或者每年增加。这样造成了有些销售人员本来有潜力可以使销售额做得更大，销售更多的产品，但是他不会选择这种做法，而是有所保留。因为他担心如果他今年销售额突破一个新高的话，很可能会导致明年有更高的一个绩效作为考核的基本水平，由于这种担心，每个人工作都会有一定保留，存在一定的安全裕量或者是隐藏安全裕量。
在这种条件下，与学生综合症结合在一起，导致了很少出现项目提前完成或者工作提前完成的现象，而多数都是项目延期、拖延。这是造成项目工期拖延的一个根本原因。
4、如何改进项目管理学习？
那么，怎么根据人的特点，根据帕肯森定律，根据学生综合症的工作习惯和特点，改进项目的管理？关键链法就是针对以上情况的解决办法。
关键链法和关键路径法的区别是：关键路径法是工作安排尽早开始，尽可能提前。而关键链法是尽可能推迟。
关键链法的提出主要基于两方面的考虑：
(1)如果一项工作尽早开始，往往存在着一定的松驰量、时间浮动和安全裕量，那么这个工作往往推迟到它最后所允许的那一天为止。这一期间整个工作就没有充分发挥它的效率，造成了人力、物力的浪费。如果按照最迟的时间开始做安排，没有浮动和安全裕量，无形当中对从事这个项目的工作人员施加了压力，他没有任何选择余地，只有尽可能努力地按时完成既定任务。这是关键链法所采用的一种思路。
(2)在进行项目估算的时候，需要设法把个人估算当中的一些隐藏的裕量剔除。经验表明，人们在进行估算的时候，往往是按照能够100%所需要的时间来进行时间估算。在这种情况下，如果按照50%的可能性，只有一半的可能性能够完成任务，有50%的可能性又要延期，这样就大大缩短原来对工作的时间估算。
按照平均规律，把项目中所有的任务都按照50%的概率进行项目的时间估算，结果使项目整个估算时间总体压缩了50%，如果把它富余的时间压缩出来，作为一个统一的安全备用，作为项目管理的一个公共资源统一调度、统一使用，使备用的资源有效运用到真正需要它的地方，这样就可以大大缩短原来项目的工期。
关键链法举例
比如从事一个简单的项目，这个项目包括这样几个任务，第一个任务是项目的设计，通常需要10周的时间，如果按50%的可能性进行估计，把估算的时间压缩一半，即５周内完成。第二个任务是两个阶段的开发工作，即开发一和开发二，假设每个开发的工作都需要大约20周的时间，我们在估算中分别给它安排10周，也就是说大概有一半的概率可以在10周内完成。类似的我们把剩下的工作——项目的文档工作也按照一个比较严格的估计——10周，项目的测试工作也是5周，这样我们把隐藏的裕量都予以扣除。如果在不考虑资源限制的情况下，这个项目的顺序应该是设计、开发、文档工作、项目的测试，按照关键链法进行估算，这个项目的完成时间总数只需要20周。这是一个非常严格的估算，很可能相应工作在实现周期内是不能完成的，还要进一步用关键链法来进行管理和控制，如下表:
WBS
名称
估算
1
2
3
4(End)
A
设计
5
–
B
开发Ⅰ
10
–
–
C
开发Ⅱ
10
–
–
D
文档
10
–
–
E
测试
5
项目
20
如果项目的开发人员在第一阶段和第二阶段都是相同的人员，而且人员有限，使得开发一和开发二只能串行进行，在这种情况下，这个工作整个在开发时增加10周，使得原来的估算从20周变为30周。这种状况并没有改变原来的估算性质，仍然是50%的概率，只有50%实现的可能性。
