吉宁博士观点
一、产品管理体系的建立
企业间的竞争主要体现在企业产品（包括服务）之间的竞争，要想在激烈的竞争中取胜或领先对手，就需要你的产品功能比对手更适合客户一些、质量更好一些、价格更合适一些、上市更早一点，你的服务比对手快一些、到位一些…….而要做到这些，就需要企业要有一个高效的产品管理体系。
目前很多企业也都设置了产品部或产品经理来负责定义市场需求、进行市场调研和营销规划并组织实施，但是产品部门/产品经理在实际的工作中却遇到很大挑战。首先是对产品管理部门的工作范围和职责不明确，对产经理的定位不明确或不恰当，有些产品经理不知道自己该做什么，很多产品经理认为自己仅仅是协助销售人员去卖产品，导致很多产品经理变成了销售支持和销售协调人员。其次，很多企业缺少产品管理运做流程和方法，产品管理仅仅是靠产品经理的个人能力和经验，导致产品管理效果不佳。还有就是很多企业对产品经理等产品管理人员的考核与激励不明确，有些甚至只有责任，少有激励，导致产品经理动力不够。笔者就曾在一家企业遇到大家都不愿意做产品经理的现象。
产品管理虽然在一些企业遇到很多挑战，但是其价值却越来越重要，比如宝洁、ibm、华为等知名企业每年都会投入大量的精力在产品管理上进行改进。笔者也有幸经历或参与了一些企业的产品管理改进，下面就是笔者对自己多年的产品管理经验教训以及多个相关管理咨询项目经验（产品开发管理、市场管理、流程优化）的总结，或许对你在构建一个高效的产品管理体系时有一些参考作用。
首先，就是要明确产品管理的目的和范围。
产品管理的目的就是让企业的产品更好卖，产品管理的范围/内容可划分为产品战略管理、产品线规划、产品规划、产品开发、产品生命周期管理五大模块。这五大模块之间是彼此关联、相辅相成的。其中，产品战略是解决产品发展方向的问题，它为其它四个模块提供了方向指导，使其不偏离公司的战略和产品战略；产品开发是在有规划的进行开发，而非投机或随意式的开发；同时，产品上市后并不是一起任其发展，直至没有人买为止的，而是主动的进行生命周期管理的。企业只有将产品管理的这几大模块高效、顺畅的衔接起来，才能让企业在市场上表现出持续发展的活力，才能源源不断地、有序地推出符合市场需要的新产品。这就是为什么ibm、华为这样的企业，其产品开发比较成功的一个重要原因。
其次，就是建立一套系统的产品管理体系。
产品管理体系应包括产品管理的流程、组织、工具以及考核与激励机制等。产品管理流程主要包括：产品战略制定、实施及考核流程，产品线规划流程，产品规划流程，产品开发流程，产品生命周期流程，产品团队绩效管理流程。同时这些流程还必须与公司的市场管理流程、供应链流程衔接起来，否则很难发挥产品管理的效果。比如产品战略的制定、产品线和产品的规划就必须要进行市场理解、对市场进行细分和调研，以发现市场机会，同时还要进行竞争分析和组合分析，以决定要进入那些市场、投资那些机会、规划并开发那些产品。产品开发出来还需要快速、方便地交付到用户手里，这就需要与供应链流程游街的衔接起来。有了产品管理的流程体系，就需要设置相应的组织去执行这些流程。组织设置的是否恰当，会影响到流程的执行效率和效果。比较好的做法是，建立一个分层的、跨部门的组织来负责产品的管理。主要ipmt（负责产品投资决策及资源保障）、pdt（负责产品开发及产品目标的实现）、lmt（负责产品上市后的生命周期内的管理）及产品部（一个职能部门，负责对产品经理的管理）。
每条产品线有一个产品线总监或产品线经理（视企业的具体情况而定），产品线经理就是这个产品线的总经理，他要对这条产品线的营收负责。每个产品或几个产品设置一个产品经理（视产品的复杂程而定），产品经理对其管理的产品的营收负责。这样一个分层、跨部门的组织体系，因为其成员来自各个资源部门，并代表各自部门做出承诺，资源部门应依据承诺积极支持和配合产品经理/产品团队的工作，故可以保障产品在市场上取得成功。有了流程，就知道做什么，如何做；有了相应的组织，就知道由谁来做。但要知道怎么做，还需要一些专业的工具和方法。所以建立与产品管理流程相适应工具与模板是十分必要的。比如组合分析工具、需求分析工具、优先级排序工具、战略管理模板、产品规划模板、需求分析模板等，有了这些工具与模板，产品管理团队才能规范、高效的开展工作、提升整理效率。
在建立高效的产品管理流程及运做组织的基础上，还要制定和明确对产品管理团队的绩效考核和激励机制。从上一段落中，我们可以看到，产品管理团队/产品经理要对产品在市场上的成败负责，所以就应该明确他们的职责、任职资格，在此基础上明确对他们的考核办法、考核指标和激励措施（如奖金、股票、迁升等）。对产品团队的考核指标一般包括硬性的指标（如：产品未来的财务指标和产品的开发周期）和软性指标（如：器件共享百分比、优选器件百分比、合格产品经理领导的项目数等）。
另外，在这种组织下，对产品经理的要求很高，所以对产品经理的培养是一个不容忽视的问题。
实践表明，企业在经过上述管理体系的建设或改进以后，其产品开发周期都会有较明显的缩短，产品上市后的问题也会有较明显的降低。但是否能有根本的改变，就需要看一个企业的魄力和执行力了。
二、品牌经理在产品管理体系中的定位
品牌对我们的生活影响愈来愈大，连小朋友都已经吃果冻布丁要喜之郎，喝果奶要娃哈哈、乐百氏，我们的生活还能离开品牌吗？企业必须用品牌而不仅仅是产品在市场中占一席之地。那么，你的企业需要品牌经理吗？
品牌经理是产品管理体系执行的产物，其扮演三个角色：一是制定和实施品牌的整合战略；二是向高层经理人传达品牌战略思想；三是培训员工为了公司的盈利自觉执行品牌管理的具体措施。品牌经理与其它部门协同作战，在产品开发、广告、供应链、财务和管理各个方面把握品牌发展的大方向。
现在的企业分工日趋专业化。研究和开发从生产、包装和分销中分离出来，市场研究、推销和定价处于不同的部门，销售、广告、促销和售后服务等都有不同部门负责，需要有人来协调各部门的工作。随着企业的发展壮大，企业会不断扩大自己的产品线，每个部门只负责每个产品的部分工作，难免会有一些产品因得不到各部门全面的照顾而导致失败，并且没有人会对此负责任。
在这种情况下，就产生了品牌经理，负责策划与产品或产品线有关的活动，具体分析市场（含消费者、竞争者和外部环境），利用这些信息为产品制定营销目标和策略，并争取研究和开发、生产、市场调查、财务等部门的支持，获得高级经理人员的协助与支持。
那些品牌经理能带给企业什么？
现在很多企业有许多产品系列，且所有产品通过相同的销售网点出售，营销经理管理着来自营销计划、广告和市场研究部门的众多职员。这种情况下，产品管理体系可有效改善经营状况。其营销各部门给予现有的每一产品系列不同的优先权，品牌经理的任命将确保每一产品系列在公司内部和市场方面得到全面的权衡。
产品管理体系比简单地把每一产品线纳入一个独立部门，且每一部门致力于自己的生产、营销和销售更合理。其优势在于，分摊的间接费用对单个产品线而言，可能过于沉重而难以承担。
品牌经理接受的培训及其工作经验都是无价之宝，他们既具有与组织内部其他领域协同工作的能力，又掌握了推广产品所必需的说服和沟通技巧。品牌经理是产品管理体系为企业培养的高级综合人才。
随着我国企业日益发展壮大，很多企业的产品线也不断扩大，实行产品管理体系会对企业有很大的帮助。但是有些企业分工已经达到专业化。企业内部不同的部门负责不同环节的工作，其次，产品线和市场足够多。结构简单的组织设立品牌经理是没有意义的。例如，一条产品线和一个市场，或者整个经济活动已被分散化。在这两种情况下，品牌经理职能是多余的。
若要成功设立品牌经理就必须做到下面几点：
1．确保所任命的品牌经理是真正合格的。
什么样的人才适合做品牌经理？品牌经理的责任是什么？他们需要什么样的技能呢？其实只要熟悉所管理产品相关行业的状况，熟悉本企业运作情况。学位可以有助于品牌经理工作。但不是绝对的。
2．高层管理层必须支持该体系。
高层管理人员不能忽视品牌经理的存在而只是与营销经理联系，特别是在困难时期。
3．高层管理人员对产品管理体系的成功应有切合实际的预期。建立产品管理体系不会产生立竿见影的效果，它取决于企业文化背景，需要一年到一年半的时间才会取得较大的进展。盈利能力的提升源于营销经理的合作意愿和新任品牌经理的计划、沟通和倾听的能力。
市场竞争在不断加剧，掌握先进的并且适合自己的管理体系，会提升自身的竞争力，有助于企业在激烈的市场竞争中获胜。
