吉宁博士观点
随着我国建筑市场经济体制的建立与发展，施工企业逐步走向市场，发展前景更为广阔。同时，建筑企业市场竞争也日趋激烈，要想在建筑市场立于不败之地，就要看谁在竞争中能夺取承包工程，并在日后施工中能优质，快速而成本又较低地完成施工项目。只有这样，施工企业才能获得一定的经济效益，直得业主的认同，如何趋利避害、解决问题，是项目经营管理的主要职责。
在新的市场环境下，企业的发展与生存有赖于创新。项目经营管理机制的创新的思路有以下5方面：建立新的机制模式；项目组织机构的创新；加强经营人才的管理；建立劳务分承包合作伙伴关系；加强物资采购和设备租赁的管理等。
一、引言
美国管理学教授罗宾斯在其着作《组织行为学》中指出：“企业经营理念不仅使不同的组织相互区分开来，而且对企业的兴衰起决定性的作用。”在新的市场环境下，企业的发展和生存有赖于创新。因此企业的发展已由纯粹生产型、生产经营型、资本经营型转入创新经营型。创新经营型也称企业创新型，包括企业观念创新、结构创新、技术创新、产品创新、市场创新、管理创新和人才创新。作为施工企业，在市场经营体制下，由自我生产型、生产经营型转入项目经营管理型，必须要有一套与管理型项目相 适应的管理机制。下面从施工项目经营管理的5个方面谈谈项目经营管理机制创新的思路。
1、建立新的项目经营管理机制模式
项目经营经理人必须要向职业经理人的方式发展。对于职业经理人这类重策划、善沟通、重细节、讲程序、求效益的复合型人才，要求其必须懂技术、善经营、精管理，另外，还要求其在经营成本、施工管理、工程索赔、经营理念等方面做文章，做到逐级负责、各司其职、高度协作、目标一致。
施工企业项目经营经理人必须要有人才创新的意识，创新的人才激励机制是企业保持持久竞争力的前提。创新的人才激励机制应实行物质激励、精神激励、能力激励等相互交融的激励机制。例如年薪制、高薪及福利、股权激励和知识技术、管理等多种要素参予分配等。
2、项目经营管理组织机构创新
目前，由于受企业历史和现实的诸多因素制约，项目上下普遍存在管理层次多、机构臃肿及计划经济”大锅饭”等问题。而隐藏在这些问题背后的深层次问题是：部分干部和职工市场观念淡薄，等、靠、要意识仍然比较浓厚；更为严重的是，施工生产单位成本责任未落实，企业潜亏挂帐数额大，负债累累。对此，现阶段许多企业提出“树立经营项目理念，提升项目经营质量，促进企业经营效益增长”的理念。而作为具体的施工项目经营管理应建立“以合同管理为中心、以施工管理为重点、以提升经济效益为目的”的管理体制及运行机制，并将“有利于工程施工，有利于队伍建设，有利于提升企业经济效益”作为项目经营管理指导思想和根本任务。主要可从如下方面着手：
（1）通过对广大职工反复深入进行形势与任务教育，促进其树立市场、竞争、效益的观念，从而清除计划经济在职工思想观念上的影响。
（2）改革机构设置与部门职能，建立与市场经济体制相适应的项目经营管理型经营机制，从机构上撤消工程质量管理部、财务部、经营部、调度部，设立市场合同部、工程技术部、施工管理部。市场合同部集合同管理、计划管理、人财物管理、成本管理和结算管理于一体，使合同管理的中心地位突出，强化了合同管理的控制功能，克服了合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端；以施工管理部取代调度部，赋予其在合同约束下对现场施工进度、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能，有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制，可解决现场施工调度长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，改变“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提升文明施工水平和企业经济效益；专设工程技术部，以适应工程技术新、设备新、材料新、工艺新的需要，加强对重大施工技术问题的超前研究和科研攻关，为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持。
3、加强项目经营管理人才
健全薪酬福利制度，以分局所有项目为单位，分局所属项目尽可能平衡发放薪酬，对于新任职的技术骨干，建立逐年提升薪酬的制度；树立“以人为本”和“人高于一切”的理念，把员工看成是企业最重要的资产，尊重其个性和才能的发挥，鼓励企业员工特别是在企业生产中具有举足轻重地位的核心员工参与决策活动，以求得员工对企业决策的理解，听取并重视他们的意见和建议，使员工的心理对企业产生归属感，从而增强企业的凝聚力。
分析经营人才流失的原因，防范人才流失。员工辞职时要求其填写专门的辞职表格，必要时对员工进行离职面谈，了解离职的真实原因、导致离职的主要事件、离职人员对项目经营管理的评价、对所在部门或项目部层面需要改进的合理化建议等等。对这些资料进行收集、整理并且及时反馈到最高管理层。
4、项目经营经理人建立劳务分承包合作伙伴关系
现阶段及今后较长时间，由于管理型项目的长期存在，必然要对分承包方进行选取与管理。现阶段分承包方已是项目施工所需人力资源的一个重要补充，在项目施工中扮演着很重要的角色，因此，劳务分承包方的正确选择意义重大。通常按规定公开招标、按规定评价与录用等形式选取。笔者认为，多年来一直提倡采用公开招标的方式而没有得到很好的执行应是“选、用、管”一体而造成的。因此，势必细化与管理型项目配套的“按规定公开招标”的内部体制，同时取消项目大金额分承包的录用权，改为由分局统一公开招标选择劳务分承包方。分局内部应建立长期、稳定、有发展前景的合作伙伴（现阶段称为外协队伍），并要有意识的将其培养成为专业型队伍，以求达到“人和”双赢的目的。
5、加强物资采购和设备租赁的管理材料是组成工程的主体，是直接费用的重要组成部分，因此而成为控制项目经营管理成本的关键，应当得到加强和有效控制。
要求要按工程局规定程序和原则办理；采购计划、分供方评价、采购合同齐全；大宗物资全部实行公开招标采购等等。笔者认为，材料质量、材料的实际用量和实际进价是需要控制的三大要素，因此应由试验部门对材料的厂家选择负责、由计划部门对材料的预算用量负责、由工程管理部门对材料的实际用量进行监督和检查、由计划和物资部门联合对材料的进价负责、由物资部门对材料的保管与领用负责。考核实际用量与预算用量之差、进价和市场价之差、性价比、损耗率等指标。
二、项目在投标、承包工程期间的项目经营管理
1、投标项目要有取有舍
当前各类建设单位繁多，单位的信誉投标情况，资金到位情况所在施工地等均有不同，若盲目地进行投标，即使中了标也不一定会获得相应经济回报。因此，在投标前，建筑单位应当准确掌握投资单位的信誉、投资来源、工程概况、工程所在地、当地材料价格等一系列情况，掌握以后，还要进行标前经济评估，超前决策，只有有取有舍、取舍得当，有针对性的选择和放弃一些项目，将人力、财力物力投入到更为丰厚的项目上，才能取得较好的经济效益。
2、 投标报价的策略
①报价遵循的原则
目前，我国标评方法主要采用最低标底法和最接近平均标价法，投标应对某一地区或某领域业主标底认真分析找出规律，同一个业主编制标底的指导思想是一致的，弄清业主的指导思想在投标报价中就能取得与业主标底最接近的报价，以得到最高分。
②报价编制具体做法
首先理顺报价的基础价格，要使用当地行业或企业定额消耗标准、取费率、确定分析工程单价，把人工单价、材料、机械单位作为基础价格，基础价格的水平将直接影响总报价水平，只有基础价格水平合理，总报价才能保证准确，另外取费率应取满。
若招标文件是以工程量清单计价形式要求的，则在确定总报价后，在最终报总价时应依据招标文件中合同及竞争对手的情况进行调整；在总报价不变的前提下，相对正常水平提升某些以后有可能发生变更，增大工程量的分项工程单价或提升前期施工的工程单价，同时降低分项工程单价，这样既不影响总报价，又不影响中标，也为日后的索赔与结算其定了基础，此种方法即是不平衡报价。
此外，在报价时可根据招标文件的要求，采用多方案报价增加合理性建议方案，或突然降价法等多种手段调整最终报价和方案。
③坚持诚信运作的思路
坚持诚信运作的思路，树立“现场就是市场，信誉就是机遇的理念。”遵守投标承诺，高度重视施工阶段的质量信誉评价工作，把信誉建设作为企业生存和发展的大事来抓这样才能使客户满意，进而底得更大的市场份额。
三、施工阶段的项目经营管理
施工阶段要首先制定先进的经济合理的施工方案、施工安排、落实技术组织措施。施工方案要有如下几项内容：施工方法的确定、施工机会的选择、施工顺序的安排、流水施工的组织、施工队伍组织。施工方案不同所需的工期、机具就不同，发生的费用也不同。施工方案群的优化选择是施工企业降低施工成本的主要途径，制定施工方案要以合同工期和上级的要求为依据，联系项目的规棋、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等综合考虑，从多个方案中选择经济合理的一个。
1、拆迁问题的先期解决是整体工作的先导
在现实生活中，有些建设单位将应负资的拆迁工作委托给施工单位或和施工单位一起解决拆迁问题。这一问题解决的好坏直接影响后续的施工进度，在既有线改造或新增铁路二线施工中，业主常常将拆迁工作委托给施工方，这时应根据施工布置的安排，列出拆迁施工计划，如先拆哪部分，后拆哪部分可先拆除工程较小而又影响大面积的部分，也可先拆容易拆除的部分，后拆较难拆除的部分，拆迁计划应尽量围绕施工组织的安排而排列，这样可以尽可能减少停工、窝工的损失。
①施工队伍和机具设备的优化选择
因施工规模大小不同、难易复杂程度不同、地质环境不同、所配施工队伍、机具设备不同，必须充分考虑施工队伍的施工能力问题和施工机具设备的高效使用问题。施工队伍和机具设备要最大限度的满足施工要求，与施工要求相适应，否则将会造成施工任务不能如期完成，或造成不必要的浪费。
②降低材料消耗，合理适时组织进场
材料费在项目成本占相当大的比例，一般为50%～60%，但从项目经营的角度来说，材料成本控制不仅仅是对材料用量的控制也是对材料价格的控制。首先材料进场顺序时间必须满足施工组织的安排，不能延误，否则会出现因缺料停工，若因材料的质量太差造成返工也会使增加成本。
材料的领料要执行材料消耗定额，落实限额领料，对各种材料加强余料回收。同时要推广新技术、新工艺、新材料、要加强现场管理，合理堆放，减少仓储和损耗。
材料采购方面应引进物流理念、，尤其是大型项目部或企业应成立材料配送中心，负责各工点的主材料采购与供应，解决各工点自行采购造成的库存不合理，流动资金占用过多及运输过程中的交又对流现象。
2、安全质量管理也是经营管理的一部分
①要制定和完善各项安全质量管理制度和办法，认真开展安全质量大检查活动，加大考核与责任追究力度，建立安全质量管理保证、监督、预控、应急处理和贵任追究的五大体系，进一步提升安全质量的自控能力，安全质量工作是全员化、全方位全过程的安全质量管理，不是一时一地一人的安全质量管理、
②要结合《安全生产法》和《建筑工程安全生产管理条例》的要求，层层落实安全生产资任制，加大安全生产的硬件投入，深化事故易发点的控制，在施工组织设计中，每项每部施工都要有相应配套、与实际相符的有针对性的安全技术措施及安全设施的必要投入。
③要按照《产品质量法》、《建筑法》等法律法规和投标书承诺要求，全面落实工程质量终身负责制，建立和完善质量追究制度、质量问题、质量事故通报制度，大力开展质量创优活动走科技创新规范之路。
④施工方案的动态控制缩短工期、降低成本，项目经营经理人要有整体性的思维观念，即从施工工期、范围等综合角度考虑如何把握施工进程，如避开雨季施工、冬季施工等，前期赶工期可能投入成本稍大一些，但要比在不利季节施工总体成本小很多。
施工方案不同施工进度也不相同，不同的施工方案所用人工、材料、机构械也均不同，但采用哪种方案要进行整体经济分析，施工方案经过整体核算、比较、优化，会大大降低总体成本，相应利润也会得到较大提升。
四、项目经营管理施工索赔
合同外索赔资料依据要充足，索赔资料除要有合同文件规定的现场文字资料，照片等外还要有相应技术规范材料业主在施工过程中新下的文件规定要求及施工地环境、地方企业的规定要求及国家法律要求等。
索赔资料签认要及时，因为有些工程，如地下工程发生变更事件不能长久保留原痕迹，若不及时签认会丢失原物证。
五、项目经营管理结束语
项目经营管理不单纯是人工费、机械费、材料费的经营管理，更是地境性、全局性、全过程的综合管理，是一种工期性社会效益的综合管理，任何事物都是普遍联系，此消彼长的，只有立体化思维综合考虑这些问题，提前策划，项目的经营风险、经营成本才会降到最低，最终经济效益才能达到最好。
