吉宁博士观点
一、基于知识管理培训管理模式分享
企业培训是企业运作重要的组成部分。经过长期的发展，企业培训形成了系统的方法和理论，在市场上也出现了多种培训管理系统软件及服务商，有传统的培训事务管理软件，也有专门提供课程内容培训的软件及服务商，也有集媒体、内容与课程定制于一体的e-learning系统。企业在引进上述几种培训管理系统时，也就引入了相应的培训模式，这些模式下的培训有一个特点：大多是经过组织有计划的开发或购买课程，在内部进行有计划的组织培训和个人学习，学习内容都是特定的开发课程，达到了企业某种特定培训的目的。但是对于员工个人来说，提升某项技能和素质或知识的培训固然重要，但是对于支持其日常工作绩效提升的知识的获取帮助不够。如在项目开发中，员工遇到技术开发等困难，不知道该向哪些专家咨询这些问题，也不知道从哪里去寻找相应的资料，这似乎与培训无关，但它们在员工工作中占有重要地位，而传统的培训又无法解决这个问题，这就涉及到知识管理的命题。
1.知识管理培训讲述知识管理的内涵
知识管理是改进企业日常工作行为和习惯的方法论，运用管理及技术手段将人与知识充分结合，创造知识共享的行为模式和文化，通过知识应用及创新，提升组织核心能力，为企业创造价值。它强调的是对企业显性知识和隐形知识的管理，强调的是知识的有序性、可转化性和关联性，目的就是让员工快速获取他想要的知识，以支持他的日常工作，提升工作绩效。
2.基于知识管理培训管理系统方案
基于知识管理培训系统模型融合了传统的培训管理、知识管理和E-LEARNING的理念，实现员工从培训学习到培训学习+自我学习+交互式学习的转变，扩展了员工学习的内容的广度和深度，也扩展了时间、空间，增加了学习机会，从而促进员工的全面成长。
（1）培训管理模块主要是培训事务的管理，包含培训计划、培训准备、培训执行、培训审计四个阶段。
培训计划：实现培训需求征集、培训计划计划、培训费用预算的管理
培训准备管理：实现课件管理、课程管理、试题管理、讲师管理、学员信息管理等
培训执行：实现培训信息发布与通知-报名-预警-截至-启动-结束-培训总结-上载课件-考试-满意度调查-出培训报告的全流程管理
培训审计：实现需求统计、计划统计、执行情况统计、讲师统计、费用统计、满意度统计等与培训相关的统计管理
（2）知识管理模块主要是侧重对企业显性知识和隐性知识的管理
显性知识，主要存在于书本、计算机数据库、光盘等介质中，是可以表达的、有物质载体的、可确知的和可以呈现在现实中的知识。这些知识包括有关专家的分析报告、对竞争对手的市场研究、方法模板、规章制度、经验案例、技术资料、产品知识、新闻通知、工作总结、培训中所提供的所有与课程相关资源等。这些知识既可以是内部的，也可以是外部的。将这些知识进行整理分类存储到培训知识库里，并设立相应的知识分享和推进机制让员工可以快速获取，将会极快促进员工工作效率的提升。
隐性知识，主要存在于个人的头脑中，往往是个人经过长期积累而拥有的知识，不易用语言表达、难以传播、不易被认识到、不易衡量、不易被其他人所理解和掌握。而知识管理中一个重要的观点就是隐性知识比显性知识更完善、更能创造价值，隐性知识的挖掘和利用能力是个人和组织获得成功的关键。对于隐藏在员工中的隐性知识，可以利用知识互助（包含专家地图爱问、知识社区等）工具进行发掘。知识互助提供专家经验教训分享：这是在培训中很重要的一环，不仅可以促进行学习，促进员工之间的交流，还可以激发培训者交互性、能动性和积极性。知识互助是运用网络社群的互动机制，建立知识的讨论空间，例如专栏、留言板、聊天室、公布栏等。就一个企业而言，知识互助让内部选择特定的专业领域，与其他具有相同专业的员工，频繁地互动进而创分享知识。隐性知识由员工进行发布、讨论后，由经理人审核存储到知识库后，按照分类形式进行归类，这将有利于员工进行检索，更快获取经验，更快投入工作。
（3）E-LEARNING模块主要是侧重对员工自我培训的管理。
E-LEARNING模块提供了如何构造课程和学习课程的平台，遵循国际E-LEARNING领域的通用规则。学员可以根据企业要求制定自己的学习计划，其中经理人可以指定必修课，学员自主选择选修课，学完之后可以参加考试，考试通过获得相应的积分，通过学分制实现对员工自我学习的管理。
3.基于知识管理培训管理系统的用户角色
使用基于知识管理培训管理的角色主要有三种：
(l)系统经理人：负责整个培训系统的整体管理，具有最大的权限。能进行系统权限的分配和参数的维护，包括用户管理、权限管理、知识库管理、培训通知公告管理、统计信息等管理。
(2)培训经理人：主要是对培训事务进行管理，对培训计划、培训准备、培训执行和培训审计的全流程进行管理。
(3)培训员工：作为学习者，不只对自己的课程和学习进度等进行管理，还参与知识管理。除了查询系统发布的通知、向管理员发送信息、查询课程、查看帮助、编写学习日历、进行课程学习、参与讨论答疑区、申请考试、查询成绩、参与绩效调查和反馈意见等日常培训学习外，还上传自己领域内的知识文档，参与知识互助，进行知识分享。
基于知识管理培训管理系统给员工提供了一个培训学习、自我学习和交互式学习的平台，具备培训的个性化和灵活性、培训效率高、培训成本低、培训效果显着等特点，能显着促进个人和组织知识技能的提升，进而提升企业的综合能力，为企业创造价值。
二、知识管理培训的本质和变革
池塘里面住着很多鱼，一直过着平静的生活。一直到有人搬到了池塘边生活，他们平静的生活被打破了，因为有人经常来池塘边钓鱼。于是，池塘里的鱼越来越少，鱼儿都非常紧张。但是鱼儿却发现住在池塘东面的鱼没有几条被人钓走，于是大家纷纷去求教。住在池塘东面的鱼也不知道为什么。大家开会分析，住在池塘东面的鱼全是草鱼，他们只吃草为生，原来，由于草鱼只吃草，钓鱼人用的蚯蚓就没有了用处。这个优秀的经验马上在鱼儿之间传播开来，大家都不会去吃悬浮在水中的蚯蚓了，很少有鱼被钓走。
鱼是通过什么方式来减少被人钓走呢？分析鱼儿从大量被钓走到很少被钓走的变化，我们会发现其原因是因为鱼儿通过分析池塘东面的鱼很少被钓走的现象后，进行分析与探索，找出了原因，并且在鱼群中推广而产生的结果。也就是说，是一个分析、挖掘数据与经验，将隐性的知识挖掘出来，变为显性知识，并进行推广的过程，这就是我们通常所说的知识管理培训。
知识管理培训是网络新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得.杜拉克早在一九六五年即预言：「知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。」受到1990年代的资讯化蓬勃发展，知识管理培训的观念结合网际网络建构入口网站、资料库以及应用电脑软件系统等工具，成为企业累积知识财富，创造更多竞争力的新世纪利器。
管理大师德鲁克认为：”21世纪的组织，最有价值的资产是组织内的知识工作者和他们的生产力。”谭小芳老师认为，对于组织和个人，知识管理都已经成为伟大机遇和挑战。
应该说，在没有正式提出知识管理的大概念前很多机构早已实施了知识管理的实质工作，比如文档标准化、流程标准化、内部培训计划、项目在职指导计划等等。因此，没有系统，照样可以KM，比如师徒(隐性－隐性)、总结报告、优秀事迹等等。但是如果有了系统，的确能提升知识管理的效率。但最终知识管理不是“管理知识”，本质上是“管理”。
知识管理的概念在国内越来越热，有越来越多的企业和机构开始关注知识管理，并进行了一些尝试和实践，比如移动电信、金融证券行业、房地产等行业的先进企业。然而，谭小芳老师在咨询和培训的过程中，也了解到——大多数企业的知识管理还停留在文档管理的层面上，还有一些企业刚开始上知识管理系统的时候热热闹闹，后来却雷声大雨点小，慢慢地就没有人再使用建成的系统了。
比如，我所知道的一个大公司创建了RollsRoyce知识平台——一个真正的技术杰作。但是，每个人都只是热衷于系统的设计，丝毫不关心体系究竟如何运行，体系究竟能够解决什么问题，以及如何把体系与公司的技术战略进行有效整合。最后，体系根本无法跟上瞬息万变的商业变化，更无从满足个人用户的需求，于是每次的系统升级都成了一项十分让人望而生畏的任务。
要知道，知识管理并不是在维护一个古老过时的数据库。知识管理应该是培养一种健康的环境，身处其中的员工会问诸如此类的问题：“有谁知道……？”“谁能帮我？”也就是说建立一个开放的体系，鼓励员工之间相互交流，创造员工交往的机会。
笔者认为，在知识管理体系与内容整理同步推行的同时，还需要明确一点：知识管理的推行工作从本质上讲是一种“变革”，是对现有工作习惯的一种改变。员工在这个过程中的积极性是左右知识管理推行的关键因素，要从员工角度，转变促成知识管理。因此，为了更好的推行知识管理，让内部员工更快地接受知识管理，对待这种变革，可以从四个方面考虑。
1、对待知识管理培训的敏感性
每个员工对于知识管理的理解可能不同，因此，在知识管理项目之初，要向全体员工说明知识管理的目标、愿景、主要工作内容以及对个人的影响(正面效应及负面效应)等，降低对知识管理的敏感性(抵触情绪)，从而增加知识管理的透明度。
2、知识管理培训对员工能力的综合评估
知识管理能否顺利推行下去，关键是看员工的能力能否实现所设定的目标。比如，对一个认为知识管理等同于文档管理的组织而言，希望在短短时间内，把所有“老法师”(资深员工)的经验全部发掘出来，那是不现实的。
3、知识管理培训强调义务与职责
从变革管理的角度看，行为的改变才能够促成态度的改变，由外部的约束、刺激、激励来推动知识管理的工作变成内部自发的来进行知识管理。这第一步就需要使用相关的制度/措施来保证这种转变。整个制度/措施集合应该包含三部分：日常管理制度、激励考核制度、支持制度。
4、知识管理培训承诺与业务流程/实际工作结合
通过员工的“承诺”，或理解为将成果固化到业务流程中，实现知识管理成果与实际工作的紧密结合。比如类似于“项目结束后要完成知识地图”之类的制度约束，真正实现知识管理与流程管理的结合。
