吉宁博士观点
知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代，知识型员工与职业企业家将成为企业价值创造的主导要素，具有对剩余价值的索取权。进入才智时代，人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势并保持这种优势的独特性。因此对于现代企业来说，如何有效地构建现代人力资源管理的体系，并发挥人力资源管理的优势尤为显得重要。
在趋势性的“知识经济时代”，如何整合企业的业务发展战略，实施人力资源管理体系变革，把人力资源变为企业的人力资本，不仅是高新技术企业遇到的一个普遍性问题，更是转型期大中型民营企业家管理变革面临的深层次挑战。随着社会经济环境和企业管理环境的不断变化，在现实的人力资源开发与管理工作中出现许多新的问题：机制的创新、人力资源战略的调整、人力资源管理角色的重新定位、适应新环境的考核和激励体系的设计等等，都需要对人力资源管理体系进行深入的分析探讨和建构。
一、人力资源管理体系面临的挑战
传统情况下，企业关注的资源主要集中于资金、技术和人员，人力资源的缺乏常常被列为第二位的资源缺乏。知识经济环境下，企业的资源配置、外部生存环境状况及企业内在的发展特点均对企业的管理体系，包括人力资源管理体系，提出全新的变革要求。对于高科技企业而言，对人力资源的开发已成为企业的原发性需求，如何从企业的外部吸引人才、并使人才的思想与观念转化为实践行为是这类企业的当务之急。知识经济环境对企业发展的影响可以通过对新兴互联网公司和改制期高新技术企业的发展现状得以体现。在新兴的互联网公司，企业的发展呈现出快速、不确定性、模式不成熟及跳跃性等特点；处于改制期的高新技术企业，如国有的信息产业，企业面临体制转型及管理模式变革等多重变革，相对被迫地去提升企业平台，同时，由于企业多年积淀的诸多问题，导致企业的变革速度缓慢。
知识经济环境对企业人力资源管理体系提出了非常高的要求，这比通常意义上的竞争或决策要求的水平更高。对组织体系的要求体现在以下几方面：首先，组织要能够快速决策和反应；要具有高度的灵活性；其次，要能够有序地应对变化，快速实现资源的优化配置，最大限度减少管理环节，调整组织结构；第三，要求企业经营信息在最短时间到达所有的位置或管理环节；第四，能够以坚强的组织内核应对扩张，企业的组织内核（企业文化和价值理念）对其进一步的扩张或被兼并乃至分裂、消亡存在巨大影响。
知识经济环境对企业人力资源管理体系的挑战主要表现于以下几方面：
1、在进行人员招聘时，传统上，注重的是应聘人员的简历、技能及过去经验等因素的作用，但在现代的高新技术企业，很多人并无很好的资历却取得很高的成就，这源于个体所具有的潜能，所以现时的招聘已经由注重资历转变为关注潜力，并且在正式进入企业后只给其很短的适应期，这对于如何迅速深层把握应聘人员的个人潜质和发展特点提出了相当高的要求。在高新技术企业就业的人员大多数都具有较强的内在成就动机，他们关注个人的发展，同时，他们面临着较多的发展机会，所以个人发展和稳定性问题日益明显；如何识别、引导、发展这些人才是一个系统性的工作，需要相应的管理体制予以保证。
2、激励的重点由外部激励转向内部激励，从短期激励转向长期激励。传统上，多数企业较注重外部激励手段的运用，如职位、薪酬或待遇。高科技企业除对外部激励手段的重视外，更多地关注如何进行内部的激励，如满足员工的成就感、尊重感以及实施员工持股计划等长期激励手段；同时在内外、长期短期两个方向上寻求平衡和激励效果的最大化。
3、职位体系动态化。知识经济环境下对知识技能的重视极大地超越对层级结构中职位等级的重视，导致职位调整和职能变化越来越多并且十分快速，具有动态化特性。员工的能力和进行的业务活动将大体覆盖某一专项领域，工作的常规模式由职位职能变为以项目形式呈现的团队运作，并以个人胜任力评估个人对组织的价值。
4、。强调贡献和产出。在评价员工的绩效时，不仅关注员工的态度或努力程度，越来越强调员工的贡献与产出。员工对企业的贡献有三个层面：战略层面，即建构和规划系统及其运营模式；技术层面，改善和优化原有的系统和模式；实施层面，实现日常运作系统的常规运转。对于人力资源经理人来说，需要在组织层面建立一个开放的系统，使员工在以上三方面所具有的能力资源得到有效的开发。
二、结合企业战略实施人力资源管理体系变革
在知识经济环境中，企业的战略必然进行相应的调整，并带来组织结构和人力资源管理的调整。在整个人力资源管理变革中，组织结构、组织发展、员工资源化和组织文化处于基础地位，以此建构人力资源战略和组织战略，直至实现组织目标和经营战略。不同的经营战略要求有不同的组织结构来适应期发展，并设计相应的人员发展和选拔、业绩管理、薪酬激励制度来实现高效的管理。
人力资源管理具有不同层面，以关注和处理由经营战略导出的不同管理问题。第一层面是战略层面，关注组织的未来，同时建构新的程序，建构适应未来竞争的人力资源管理模式；第二层面关注未来的人员，是企业文化发展的推动者，会通过其激励体系和绩效管理体系来实现。第三层面是执行和实施，围绕工作程序并实现工作任务，这时要求人力资源管理工作作到无差错、快速和规范化。另一方面，执行性内容同时也针对人员开展，如对员工的激发，提升工作满意度等。
企业核心文化对人力资源战略的影响十分重大，主要通过以下几方面表现出来：人员的选拔与发展，即选什么样的人；工作绩效的管理，怎样给表现好的人奖赏，给什么样的人奖赏，（例如：是给创新的人，还是给无差错的人；）贡献是怎样评估的等等。组织的核心文化会激发所有员工去推动系统的常规运行，同时不断优化，使整个企业成为学习型团队。
优秀企业的人力资源管理将会呈现以下几种趋向：根据企业战略拟订人力资源战略；基于绩效管理的人力资源管理；人力资源部门充当顾问角色，提供咨询；职能区分清晰化；将事物性工作与发展性工作相分离；有明确的人才吸引、保留和激励策略；深度参与企业文化的变革；不断评估劳动力市场和人力资源竞争战略。
三、有效构建现代企业的人力资源管理体系
人力资源管理的概念在中国的发展，基本上始于20世纪90年代初，而外资企业的大量涌入则是其主要的推动力量，短短十几年时间内，国内整体的人力资源管理观念与管理水平已有了显着的提升。
但是，由于中国社会经济发展的不均衡，不同地域、不同性质的企业在管理理念上还存在着很大的差异：少数优秀企业已经建立起了人力资源开发与经营的管理体系，绝大多数企业则处于人事管理向人力资源管理过渡的阶段，并且还有相当一批企业仍未脱离传统人事管理的观念。
帮助中国企业建立起有效的人力资源管理体系，在人力资源战略、策略、管理制度和人力资源技术等四个层次的建设上实现跨越式提升，是国内所有人力资源服务(咨询)机构面临的挑战与机会。前文分析过，对于现代企业，尤其是处于高速成长和发展中的企业，有效构建现代人力资源管理的体系非常重要。那么怎样才能在现代企业中有效构建人力资源管理体系呢。这里主要提出两点建议：
第一、企业中高层领导要加强对人力资源管理观念、理论的学习，树立正确的人力资源及人力资源管理的观念，同时在企业中要加强对员工的培训，强化员工人力资源管理的意识；
第二、目前，很多企业中都缺乏人力资源管理的专业人才，人才市场上精通人力资源管理理论、有丰富人力资源管理经验，同时又懂得人力资源管理操作经验的人非常少，因此企业要有效构建现代人力资源管理的体系，最好请专业的人力资源管理咨询公司参与。世界著名的专业人力资源管理咨询公司有翰威特(Hewitt)、合益(Hay)、美世人力资源咨询(WilliamMercer)、美商惠悦(WatsonWyatt)等。
国内比较著名的提供人力资源咨询服务的有北京外企太和、北大纵横、西三角、佐佑人力资源顾问等。这些咨询公司虽然提供的人力资源咨询比较专业，质量比较高，但是它们的咨询报价和项目运作成本比较高，一个普通的人力资源咨询项目至少是上百万的报价。
另外，国内各地还有一些本土的专业提供人力资源咨询服务的公司，比如北京的和君创业咨询有限公司、深圳的硕旺人力资源产业有限公司、武汉的布朗德管理咨询有限公司等。
这些公司对客户也能够提供专业的人力资源咨询服务，与前者相比它们最大的优点就是项目报价和运作成本比较低，深受广大中小型企业的欢迎。国内大多数企业在考虑运作成本时最好首先选择一家当地的人力资源咨询机构进行合作，如果势力比较强大的公司也可以首先考虑一家知名度比较高的人力资源咨询机构进行合作。
这些公司一般都能够提供关于整体人力资源培训与咨询的服务，帮助企业快速便捷地建立起有效的人力资源管理体系，实现企业健康快速的发展。
