吉宁博士观点
企业全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，是企业实现短期经营目标，实施战略目标管理的重要手段。著名管理学家戴维奥利说，“全面预算管理是为数不多的能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一”。企业全面预算管理专家尹栋梁指出，全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，要达到对企业内部进行有效的管理控制必须解决下面六大问题。
企业全面预算管理编制主体的确定
企业全面预算管理在编制过程中应先设立预算编制委员会，由企业最高领导担任主席，成员有企业重要职能部门的经理组成。预算编制委员会是预算编制的最高权利机构，主要职责是预算目标的下达，预算草案的审核，并对后续的预算实施行使监督职能，解决预算实施过程中各部门之间的矛盾，随时发现预算实施过程中出现的偏差，并进行及时调整。
预算委员会的组建要坚持权威性、全面代表性、效率性原则。
1、权威性原则
权威原则指的是制定的预算要有权威性，能在实际工作中得以切实贯彻，其成员也要对各自部门的活动具有绝对控制权。
2、全面代表原则
全面代表原则指的是能全面代表各部门、全层面的利益并使其在预算中都能得到合理的体现。
3、效率原则
效率原则是指要保证委员会的工作效率。这决定了成员数量不宜过多，要做到精干、高效、统一。
企业全面预算管理制定流程的选择
1、自上而下
早期的预算多是上级部门确定预算目标，然后分解到各部门。这种“自上而下”的预算编制流程能将企业目标直接体现在企业预算之中，体现了预算的权威性，但由于这种预算编制流程对基层的信息掌握有限，容易使预算脱离实际，使预算难以发挥其计划、协调、控制的作用。
2、自下而上
“自下而上”的预算编制流程是由下级职能部门提供数据，预算编制委员会对这些数据进行汇总，确定预算总量，然后再分解到各个部门。这种编制流程虽然一定程度上解决了预算严重脱离实际的情况，但是在上下级及职能部门之间的信息交流依然不顺畅，无法做到有效沟通。
3、上下结合、N上N下
针对上述两种编制流程的局限性，尹栋梁指出，研发的企业全面预算管理软件很好的解决了这一难题。博科全面预算软件提出了“自上而下、自下而上、上下结合、N上N下”的预算编制流程。具体解决方案如下：（1）预算委员会下发预算关键指标，例如，预期销售量、生产成本、目标利润等。（2）各职能部门根据上述目标，准备预算数据，并上传至委员会。（3）预算委员会据此制定预算总量指标并初步分解到各职能部门。（4）各部门根据分解的预算指标制定本部门的预算，并上报预算委员会进行审核和汇总。（5）预算委员会编制全面预算，下发各职能部门。
尹栋梁评价说，这种编制流程很好的实现了上下之间的信息交流，使企业预算既切合实际又与企业总计划相一致。
企业全面预算管理编制基础的选择
1、历年制
现行预算主要是以年为基础进行编制的，这种编制方法易于理解和绩效考评。但由于企业的经营活动不是以年度为周期，企业经营活动和成果在年度与年度之间并没有明显的规律性可言。根据企业的长远发展和战略目标，企业编制长期预算尤为重要。日资企业一般都会做3~5年的长期预算，企业通过编制长期预算，对长期的经济环境及其对企业可能产生的影响和企业应采取的对策进行预测，将长远计划分解为具体指标，不仅在观念上为企业经营活动提供指导，更从具体指标上防止企业行为的偏向，以防止企业短视行为对长远目标的影响。因此以年度为基础不适合企业做长期预算。
2、企业周期制
企业周期是对企业环境和企业行为的规律性表述，包括企业生命周期和产品生命周期。企业生命周期一般以12年为一个循环周期，分为4阶段，每阶段以3年为一小周期。产品生命周期也是分为4个阶段。
按周期进行企业预算编制使企业在对未来预测时，能明确企业所处的周期阶段，根据企业周期规律对未来进行预测，使预算更加符合实际，提升预算的准确性。
提倡以企业周期为基础编制预算并不是对按年度进行预算的否定，而是对它的一种完善，使之在发挥原有的功能基础上更加切实可行。
企业全面预算管理的实施
1、责任明晰
企业全面预算管理是对企业总体计划的细化和具体化，其细化程度达到了企业各职能部门。因此在预算实施过程中要建立预算管理责任制度，使预算管理责任化，将企业预期目标具体到各职能部门，为各部门确定奋斗目标。这个目标的完成情况取决于各部门的实际执行情况，为此，企业要建立一整套完善的激励制度，以便激发员工完成预算目标的积极性。这一制度不但要涉及精神鼓励，还要具有物质奖励；不仅有近期的奖励，也要有长期的激励。
2、管理自主
预算既然具体到各职能部门，那么预算委员会就要赋予各部门相对等的管理权利，实现在预算委员会监督之下的各部门自主管理。所谓自主管理就是企业各个部门等责任单位，以批准的本部门的责任预算为行动目标，在自己的责任范围内，及时发现预算执行偏差，主动分析其产生的原因，针对原因自行找出解决问题的措施，并付诸实施，保证责任预算的完成。
自主管理以本部门的积极主动的管理为主，以企业全面预算管理委员会的指导和协调为辅，形成靠经济活动的实际执行者来自主自觉地实施相应的预算管理，这是预算管理的一个较高境界，也是最为有效的境界。
预算管理的全员问题
针对预算管理的全员问题，尹栋梁指出，全面预算具有“全员、全程、全额”的特征，因此企业开展全面预算管理也是一个全员参与的管理过程。
企业全面预算管理涉及企业生产经营活动的各个环节，而这些环节的工作都是由各部门和个人承担的。就预算的执行来说，这些人是最具有发言权的。因此我们应当动员企业的全体员工主动参与预算的编制和执行。同时，只有员工积极的参与了预算的制定，预算才易被员工接受。这样才可能很好的完成预算，进而完成企业的预期目标。
同时，尹栋梁还指出，从某种意义上讲企业动员员工积极参与预算编制和执行，可以加强企业管理层和员工之间的信息交流，减少由于两者之间信息不对称造成的负面影响。
提升预算科学性
企业全面预算管理是对企业战略目标的量化，是企业经营活动的参照值和标杆，对企业的经济行为具有指导和控制作用。因此，企业全面预算必须实事求是，不能缩减，也不能夸大，要具有科学性。
1、预算的先进性与现实性，所谓的预算先进性是指，企业成果指标要比现在高，成本指标要比现在低。现实性则是指预算不能偏离实际，通过员工的努力，预算指标要可以实现。只有同时具有先进性和现实性的企业预算才是科学的预算。
2、预算可调整性，企业预算要进行弹性编制，因为企业的经济环境及内部经营都处于变动之中，应对这种变化，要求预算可以及时调整，纠正预算与实际的偏差。
3、预算数据准确性，企业预算最后是以货币的多少来表示的，在财务上是一系列的财务数据，它是对企业人、财、物的优化配置，对企业的生产经营具有指导意义。因此，企业全面预算数据必须要准确。
尹栋梁指出，现代企业面对过程复杂和数据量大的全面预算，若想做到预算数据的准确性，必须借助于IT工具，即全面预算管理软件。
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