吉宁博士观点
一、创作团队管理模式与团队目标实现
企业战略目标决定了中层部门战术方向，同时决定了企业选择什么样的团队管理模式。广告公司的创作团队管理模式随着90年代国际4a公司进入中国，将国际团队创作团队管理模式带入中国，但是至今很多本土公司依然采用传统的单体创作团队管理模式。这种单体创作团队管理模式有他有点也有他的缺点，但是无论哪种团队管理模式首先要提升的是管理成本的降低和部门目标的实现，但是这绝对不是盲目的，降低管理成本是要靠部门工作效率的实现来相对减少管理成本的支出，即使减少内耗也是减少管理成本的重要一步，加强创作部门的创作能力更是减少管理成本的重中之重。因此，广告公司的团队管理模式要根据企业自身的实际情况进行模式再造，不是生搬硬套，因为每个人穿的衣服都不一样，哪怕是吃饭的样子都不一样。
首先，单体创作团队管理模式能够锻炼设计师的个人创作能力，但同时削弱了集体智慧及对产品特性多方面的思考。通常客户把产品委托给广告公司进行形象创作的同时，也希望创作团队在市场方向与产品形象有更高一层的提升，这就需要更多的人对产品本身的特性进行挖掘，寻找出更多的卖点。单体创作模式有一定的独立性，但是也有一定的狭隘性，在针对产品创作的时候，他是根据自己的生活阅历、环境等因素决定了他的创作表现方向和形式，对于中国这个复杂的销售市场。单体创作模式就显得有些片面性、非主动性。
创作团体管理模式在这个时候则更为主动，更为全面。因为，团队创作可以从各个方面来审视对产品卖点的定位和表现。一个适合企业产品的优秀卖点，决定了企业产品在市场中的生存态势和消费群体，创作团队只有汇聚团体的智慧才能够充分理解产品消费群的特性，才能够从多方面获取更多的表现形式。
其次，从管理成本来讲，单体创作团队管理模式也有他的优点。
1.管理成本相对团体创作较低，但这只是个表面现象。
2.单体创作非常适用于经验非常充足的设计师（工作10年以上）但也不是绝对
3.客户产品市场以地区性为主要消费群体
4.非快速消费品和奢侈品
最好的团体管理模式未必适合每一间公司，要根据企业实际情况来进行调整。
首先决定广告公司创作团队管理模式的是客户群。如果我们的客户群多数以快速消费品和奢侈品为主，就应该以市场为导向进行团体创作模式。对于专业特供产品另当别论。
团体创作模式分为：创意总监（CD）文案（CW）及一位美术指导（AD）平面设计(PrintProduction)、组成，构思广告的主要思路由创意总监（CD）一位美术指导（AD）和客户总监（AD）总体构成。他们讨论结果由创意总监填写创意简报，美术指导（AD）充分理解创意简报的核心卖点，带领创作团队围绕核心卖点开始创作稿件表现，这个时候的创作氛围非常重要。
注意：创意总监（CD）与客户总监（AD）进行项目沟通，了解客户意向和同类产品市场情况填写创意简报，并口述给美术指导（AD），商讨卖点方向的可行性，唤起美术指导（AD）文案（CW）的创作欲望。美术知道带领创作团队进行创意表现，开展有效的团队创意会议。时间控制在30-40分钟以内。除非你喜欢聊天可以控制在45分钟以外。
二、团队管理模式合作的要点
1.多一些相互欣赏，少一些相互批判，成功的卖点表现是靠大家的智慧形成的。自己的表现欲望看到的只是一方面，也许你还没看到立方体的底部，要和大家合作才更加全面，更有力量，一个人的舞台太孤独，要有陪衬的景致和人物才显得丰富。因为，广告是群体商品表现绝对不是个人艺术行为。即使对方的创作表现非常一般你也要学会欣赏对方，因为提升员工的整体实力是靠每个人对对方的价值认可来实现的，这是一种动力，批判只能带来对立，但是绝对不能盲目的认可。
2.创意讨论会要每个人都拿出自己的卖点表现来作为提升团体创作的基石。不能因为别人否认了你的卖点你来否认别人的卖点，在否认别人的卖点表现时候一定要拿出更好的卖点表现，提出否认的原因和理由，不能只说感觉如何如何，那你就显得太专业了，每个人看到的朝霞还各有不同感觉。请记住，相互欣赏在这个时候比相互否认更有动力，我们会发现相互欣赏过程中我们的会议解决问题的速度和结果更快捷，
美指要告诉设计师能够怎么把方案更加完善，表现更加动人，提升设计师稿件的完备性。同时指导文案更能贴切的表现出画面的内容。设计师要细心、耐心的听从美指的劝导，深层的理解美指对稿件的描述，只有这样工作才能完美。因为：一致对外总比内耗强，减少合作损耗时间也是降低管理成本的重要一步。
3.小组表现会议结束，美术指导（AD）将精致草图与会议结果跟创意总监（CD）客户总监（AD）进行沟通，决定创意表现稿件的几个方向，确定完毕以后，填写制作简报，委派设计师进行创作表现，美术指导要不断维护创意表现方向或者进行主要攻关创作。
4.制作完备的提案稿件及文字说明，优秀的提案稿件跟优秀的创意总监（CD）一样重要
注意：
1.坚定不移的执行创意总监（CD）与客户总监（AD）的劳动结果，即使自己再有想法也要把创意简报执行到底
2.美术指导（AD）文案（CW）一样重要，他们应该是合作无间的伙伴，甚至一个眼神都应该知道对方想什么
3.相互欣赏比什么都重要，但绝对不是拍马屁因为一个睿智个广告公司要以智慧为主。
4.要学会师傅带徒弟的这种低成本的团队提升模式，只有这样整个团队中每一个人才能步伐一致，80年代的师傅带徒弟非常值得借鉴。
5.定期进行团队管理和创作培训，提升团队的整体意识
6.定期进行小组间创作比赛，不分名次，旨在提升团队的创作活力。
7.好的创作团队不是吃吃喝喝，但一定要合作无间。
三、最佳团队管理模式
团队管理是所有成功管理的基础，如史蒂文、科维所述：人成长的过程为依赖期》独立期》互赖期。因为没有人是无所不知、无所不晓、无所不能的，所以当你要完成一个项目时，不再仅仅需要一个人，而是需要一个团队。在高度信息化、科技化、商业化的今天，人们也越来越发现团队的重要，因此，不论是多大的企业，它的内部应该是由一个个的团队组成，正如人是由一个个的细胞组成的一样。
领导是团队中的关键，缺乏领导的团队即使方向确定，行动也相当迟缓。目前的领导在团队管理模式基本上分为两种：先锋式领导和资源式领导，它们各有利弊。
1、在团队管理模式中的先锋式领导
这种领导模式是领导人站在前头指导、激励他的团队跟上来。他只考虑自己的力量，试图通过榜样灌输给其他成员同样的品质。他希望团队成员跟着自己，同他一起战斗，具有他的活力和观点，按照他的标准办事。如果团队成员不那么做，他就感到挫折、失望、孤立无援。他只埋怨他们不跟，而不研究自己的选择和期望。
先锋领导可能效率很高，能够实现目标，形成很好的团队形象与风气，积极的以及互相关心的成员关系。有些情况下先锋模型就不合适了。领导人高高在上，不按大家的要求领导，只能导致挫折、不满、竞争、冲突。
2、在团队管理模式中资源式领导
资源式领导是现代主义领导人的做法，他从后面领导，估计团体内有多少资源可用，根据薄弱环节规定领导为填补差距应做什么工作。资源式领导人将为团体的利益压制个人的要求。这样做即保证团体有控制，又令其他成员得以充分贡献才能。但在一个没有活力、死气沉沉的团队中，资源式领导往往不能很好的激励团队成员，从而会无所作为，加上团队成员的成熟度不同，不能单独以一种方式来领导团队。
先锋式领导是要对资源进行激发，资源式领导则寻求资源最大分布。先锋式领导注意的是对团体要求什么，资源式领导则着眼于团体对他们要求什么。
与上述两种领导模式相比，情境领导则能够很好地通过对环境的侦测及团队成员成熟度的判断，做到既能激励人，又可以合理运用资源来培养人。
也许有些人还不了解“情境领导；这个概念，其实如果用一句话来解释，“情境领导”就是：我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导和管理的方式。
员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为“没信心，没能力”的阶段，第二阶段为“有信心，没能力”，第三阶段为“没把握，有能力”，第四阶段为“有信心，有能力”。在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，但经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。而当员工慢慢能胜任工作，到达一个“有信心，有能力”的情况时，作为领导者应该授权更多给此员工，接着此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没把握，有能力”的第三阶段。最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。
相对于员工的四个不同阶段，领导得也应采取四种不同的领导模式。当员工在第一阶段时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工。当员工在第二阶段时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工。而当员工在第三阶段时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题。如果员工到了第四阶段，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。
“情境领导”的理论表面看起来并不深奥，但对于领导者的难处在于不知如何通过员工的言行来判断员工在何阶段，而且如果一旦判断有误，更会引起麻烦，比如一个员工如果已到第二阶段，领导者还是以“告知式”来带领，则此员工必不会长留于此公司，因为他会觉得没有机会成长。
情境领导的最大贡献，在于强调领导者的行为应有弹性，应用不同方式对待不同部属，或在情境改变时，用不同方式对待同一部属。除了应当有热情外，领导者也可以设法塑造部属的能力和信心，而创造优势。如果每一位团队领导都能掌握情境领导，则该企业的竞争力必然会大副增强。
