吉宁博士观点
目前管理咨询项目种类繁多，流程管理咨询项目便是管理咨询项目的一种。目前普遍认为流程管理咨询项目比别的项目难做，但是它比别的项目更快出成效，让客户更快感受到咨询成果。从这个角度来说，咨询顾问作流程管理咨询能更容易获得成就感。流程管理咨询项目让顾问“痛并快乐着”。
只有将公司战略和公司人力资源系统长远规划结合在一起所开展的流程管理咨询与培训才是最有效的培训。我们期望博华能从您最真实的需要出发，提供最佳解决方案！
那么怎样才能做好流程管理咨询项目呢？
首先应该要明确流程管理咨询的概念。流程是企业为了某一特定目标或目的，发生的一系列相互关系的活动，在这一系列活动中包含着决策流与信息流。企业通过流程来使各部门的各岗位为了某个目标或目的运转，也就是企业通过各种流程在进行运营。流程的优劣（即流程与企业本身的匹配性高低）决定了企业的运营的效率与效果。一个企业要把正确的事做正确必须拥有适合自己的流程，理想的状态是拥有最适合的流程。
在流程管理咨询过程中，咨询顾问须对客户需求了解清晰，对影响流程的因素考虑周全，设计流程方案时必须思考缜密，提交的流程方案必须系统完整，这样出来的咨询成果才能让客户满意。
什么是流程管理咨询？
流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提升组织业务绩效为目的的系统化方法。流程是企业运行的神经系统，是指导企业运作活动遵循的路线，与制度和结构形式这三个要素构成了企业管控体系的一个完整的有机体，它可以实现企业同步业务链，表现在企业业务需求发生后，与业务相关职能同步促发相应职能活动（包含准备、跟踪、监控、实施等），具有很好的主动性、协调性和计划性特征，是落实企业战略的最好工具之一。
流程管理咨询项目最终成为一把手工程本质是企业管理缺位
近期通过一些流程管理咨询项目，越来越感觉到这些项目到最后越来越是一把手工程，很多事情需要一把手亲自负责推行，才能够把计划、思路贯彻下去。曾经想，也许是接触过的企业在管理规范性上还有待加强，但和越来越多的企业接触后，发现这可能是中国企业的一种通病。
如果从实际情况看，可以从三个层面找到相关的原因：
1、组织缺位
目前国内企业的最高领导对于企业的信息往往了解的最为全面，由于站得高看得远，他们更希望就一些关键问题进行改变，因此，领导个人的或者领导集体的很多想法需要贯彻下去，而实际执行过程中，因为中层骨干及基层员工对于管理的理解高度与深度无法与领导达成一致，很多好的想法无法转化成好的行动计划，也就无法及时有效的执行，从而表现为一种“组织缺位”，即中层相对于高层的支持不力，可以理解为企业的头脑发达，但不管四肢是发达还是简单，四肢与头脑的协调性需要加强。
2、流程缺位
很多企业中往往会有很多的“急件”需要处理，领导人可能会像救火队员一样，被一些事务所推动去做一些决策，为了改变这样的状况，企业往往会启动一些流程管理咨询的项目，在某些领域都希望通过有效的流程管理而建立内部有效的管理体系，达到内部管理的规范性，这种规范性对于企业的中高层领导尤为重要。因为对于领导而言，时间永远都是稀缺的资源，如何有效地保证单位时间内的产出是每个领导时刻关注的问题之一，而要实现单位时间内的高产出，对领导而言，需要明确何时何地做什么事情。所以，很多领导，特别是一把手，更多地希望能够通过有效流程管理来实现组织内部的规范化。
3、人才缺位
人才缺位，或者更为确切的讲是“人才素质缺位”。现代管理思想大规模进入中国只不过短短的30多年的历史，虽然我们的很多民族企业已经在世界舞台崭露头角，甚至成为行业的领导者企业，但我们毕竟只是使用了短短几十年的时间来追赶国外几百年的发展历史，所以在这个过程中，很多问题都归结到了所谓“人才素质”的欠缺上，即我们对于现代管理的理解还在学习的路上，还是摸着石头过河。沿着这个思路进一步分析，更为本质的是我们的企业管理可以理解为我们一直在追赶，或者说追随国外的先行者，而不是领跑者。因此，如何提升各级经理人的管理素质是任何一个组织都关注的问题。
因此，基于以上三层的分析，目前大多数的国内企业/组织在进行流程管理咨询项目时，或多或少，或早或晚，都会演变成“一把手”工程。
