吉宁博士观点
随着我国建筑市场经济体制的建立与发展，施工企业项目经营管理逐步走向市场，发展前景更为广阔。在企业生产技术水平和建筑施工能力方面获得了长足的进步，促进了企业的快速发展，提升了企业项目经营管理的核心竞争力，从而将企业造就成国际化的大型建筑企业集团。同时，建筑企业市场竞争也日趋激烈，要想在建筑市场立于不败之地，就要看谁在竞争中能夺取承包工程，并在日后施工中能优质，快速而成本又较低地完成施工项目。只有这样，施工企业才能获得一定的经济效益，直得业主的认同，如何趋利避害、解决问题，是项目经营管理的主要职责。
企业经理人对信息化建设的决心和认识程度、软件项目实施人员的丰富工作经验、施工一线管理人员的认识统一程度、操作人员培训程度、管理软件的需求更新度。
一、在投标、承包工程期间的项目经营管理
1.投标项目经营管理要有取有舍
当前各类建设单位繁多，单位的信誉投标情况，资金到位情况所在施工地等均有不同，若盲目地进行投标，即使中了标也不一定会获得相应经济回报。因此，在投标前，建筑单位应当准确掌握投资单位的信誉、投资来源、工程概况、工程所在地、当地材料价格等一系列情况，掌握以后，还要进行标前经济评估，超前决策，只有有取有舍、取舍得当，有针对性的选择和放弃一些项目，将人力、财力物力投入到更为丰厚的项目上，才能取得较好的经济效益。
2.投标报价的项目经营管理策略
①报价遵循的原则
目前，我国标评方法主要采用最低标底法和最接近平均标价法，投标应对某一地区或某领域业主标底认真分析找出规律，同一个业主编制标底的指导思想是一致的，弄清业主的指导思想在投标报价中就能取得与业主标底最接近的报价，以得到最高分。
②报价编制具体做法
首先理顺报价的基础价格，要使用当地行业或企业定额消耗标准、取费率、确定分析工程单价，把人工单价、材料、机械单位作为基础价格，基础价格的水平将直接影响总报价水平，只有基础价格水平合理，总报价才能保证准确，另外取费率应取满。
若招标文件是以工程量清单计价形式要求的，则在确定总报价后，在最终报总价时应依据招标文件中合同及竞争对手的情况进行调整；在总报价不变的前提下，相对正常水平提升某些以后有可能发生变更，增大工程量的分项工程单价或提升前期施工的工程单价，同时降低分项工程单价，这样既不影响总报价，又不影响中标，也为日后的索赔与结算其定了基础，此种方法即是不平衡报价。
此外，在报价时可根据招标文件的要求，采用多方案报价增加合理性建议方案，或突然降价法等多种手段调整最终报价和方案。
③坚持诚信运作的思路
坚持诚信运作的思路，树立“现场就是市场，信誉就是机遇的理念。”遵守投标承诺，高度重视施工阶段的质量信誉评价工作，把信誉建设作为企业生存和发展的大事来抓这样才能使客户满意，进而底得更大的市场份额。
二、施工阶段的项目经营管理
施工阶段要首先制定先进的经济合理的施工方案、施工安排、落实技术组织措施。施工方案要有如下几项内容：施工方法的确定、施工机会的选择、施工顺序的安排、流水施工的组织、施工队伍组织。施工方案不同所需的工期、机具就不同，发生的费用也不同。施工方案群的优化选择是施工企业降低施工成本的主要途径，制定施工项目经营管理方案要以合同工期和上级的要求为依据，联系项目的规棋、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等综合考虑，从多个方案中选择经济合理的一个。
1.拆迁问题的先期解决是整体项目经营管理工作的先导
在现实生活中，有些建设单位将应负资的拆迁工作委托给施工单位或和施工单位一起解决拆迁问题。这一问题解决的好坏直接影响后续的施工进度，在既有线改造或新增铁路二线施工中，业主常常将拆迁工作委托给施工方，这时应根据施工布置的安排，列出拆迁施工计划，如先拆哪部分，后拆哪部分可先拆除工程较小而又影响大面积的部分，也可先拆容易拆除的部分，后拆较难拆除的部分，拆迁计划应尽量围绕施工组织的安排而排列，这样可以尽可能减少停工、窝工的损失。
①施工队伍和机具设备的优化选择
因施工规模大小不同、难易复杂程度不同、地质环境不同、所配施工队伍、机具设备不同，必须充分考虑施工队伍的施工能力问题和施工机具设备的高效使用问题。施工队伍和机具设备要最大限度的满足施工要求，与施工要求相适应，否则将会造成施工任务不能如期完成，或造成不必要的浪费。
②降低材料消耗，合理适时组织进场
材料费在项目成本占相当大的比例，一般为50%～60%，但从项目经营的角度来说，材料成本控制不仅仅是对材料用量的控制也是对材料价格的控制。首先材料进场顺序时间必须满足施工组织的安排，不能延误，否则会出现因缺料停工，若因材料的质量太差造成返工也会使增加成本。
材料的领料要执行材料消耗定额，落实限额领料，对各种材料加强余料回收。同时要推广新技术、新工艺、新材料、要加强现场管理，合理堆放，减少仓储和损耗。
材料采购方面应引进物流理念.，尤其是大型项目部或企业应成立材料配送中心，负责各工点的主材料采购与供应，解决各工点自行采购造成的库存不合理，流动资金占用过多及运输过程中的交又对流现象。
2.安全质量管理也是项目经营管理的一部分
①要制定和完善各项安全质量管理制度和办法，认真开展安全质量大检查活动，加大考核与责任追究力度，建立安全质量管理保证、监督、预控、应急处理和贵任追究的五大体系，进一步提升安全质量的自控能力，安全质量工作是全员化、全方位全过程的安全质量管理，不是一时一地一人的安全质量管理.
②要结合《安全生产法》和《建筑工程安全生产管理条例》的要求，层层落实安全生产资任制，加大安全生产的硬件投入，深化事故易发点的控制，在施工组织设计中，每项每部施工都要有相应配套、与实际相符的有针对性的安全技术措施及安全设施的必要投入。
③要按照《产品质量法》、《建筑法》等法律法规和投标书承诺要求，全面落实工程质量终身负责制，建立和完善质量追究制度、质量问题、质量事故通报制度，大力开展质量创优活动走科技创新规范之路。
④施工方案的动态控制缩短工期、降低成本，项目经营经理人要有整体性的思维观念，即从施工工期、范围等综合角度考虑如何把握施工进程，如避开雨季施工、冬季施工等，前期赶工期可能投入成本稍大一些，但要比在不利季节施工总体成本小很多。
施工方案不同施工进度也不相同，不同的施工方案所用人工、材料、机构械也均不同，但采用哪种方案要进行整体经济分析，施工方案经过整体核算、比较、优化，会大大降低总体成本，相应利润也会得到较大提升。
三、在项目经营管理中施工索赔
合同外索赔资料依据要充足，索赔资料除要有合同文件规定的现场文字资料，照片等外还要有相应技术规范材料业主在施工过程中新下的文件规定要求及施工地环境、地方企业的规定要求及国家法律要求等。
索赔资料签认要及时，因为有些工程，如地下工程发生变更事件不能长久保留原痕迹，若不及时签认会丢失原物证。
四、项目经营管理结束语
项目经营管理不单纯是人工费、机械费、材料费的经营管理，更是地境性、全局性、全过程的综合管理，是一种工期性社会效益的综合管理，任何事物都是普遍联系，此消彼长的，只有立体化思维综合考虑这些问题，提前策划，项目的经营风险、经营成本才会降到最低，最终经济效益才能达到最好。
工程项目经营管理是一个多目标、多工序、复杂又庞大、既分别独立又相互联系的系统工程。一个工程项目的管理实际上就是利用能够控制的资源(人力、机具、材料、资金、工期)在一定的条件下对一个既定目标(进度、质量、费用)进行科学的计划，以更多的定量数据做深入地动态分析，对于工程实施有效地调整控制，以尽可能小的投入，获得最大的效益。如果我们能够把握好在软件项目实施中的这五大要素，上述先进的项目经营管理理念，应该不久就能在企业的现代化管理中得以体现。
