吉宁博士观点
选好合适经销商基础，以“双赢”为主线，注重情感投资，严惩违规经销商管理，注意规避经销商风险。
1）选择合适经销商管理好经销商管理前提基础。
好比公司招聘新员工，基础素质有缺陷再怎么用心培养也不能成才，往往还给公司带来损失。找新经销商管理更如此。现实操作业务人员为了快出业绩或者个人私利考虑，会出现美化新经销商情况。所以要从严评估新经销商管理，稽核部要认真做独立稽核，压把入口关。目前以B公司实力业界地位完全可以开发到最合适经销商。我建议等有发展潜质经销商管理最值得培养，可以公司共同成长，同时更专注用心做好B公司工作。很大经销商可以合作，一般不会专注，而且不能风雨同舟。如果一个经销商管理因做B公司买第一辆宝马一个已经有宝马经销商做B公司后再买了一辆宝马，同样都做B公司赚钱买宝马，可对公司忠诚度就大相径庭了，前者更能B公司同呼吸、共命运。选择合适经销商管理主要考察硬件（现经销品牌、资金、库房、车辆、业务人员、网点等）、软件（信用、终端意识、管理能力、客情关系、特殊资源等）合作意愿三大指标。一个有严重缺陷特别软件缺陷经销商管理再怎么培养管理也达不到良好效果，反而浪费公司资源，应拒之门外。
2）“双赢”厂商长期合作一条主线。
首先我们做好自身工作，销售部其它相关部门经销商管理工作必须树立这条基本意识。同时可职能部门如总经办设立经销商管理投诉电话，对经销商管理合理诉求给予回复。同时也能及时发现有效化解当地经理经销商管理矛盾，反过来监督当地销售团队工作。这个原则下，经销商管理无理要求损害厂家利益事情就严格处罚，处罚前需要双方认可并签署协议或者承诺书等文件材料，做到有理由据。例如经销商管理签署《不串货销售承诺书》，违者按承诺罚款并通报全国，以儆效尤。保证经销商管理合理利润空间最重要方面，所以必须做好价格管理工作，零售价设立最低售价，各地严格执行，稽核部不定期检查，设立制度处罚责任人。
3）感情投入，做有人情味公司。
做客情关系低成本高收益，对卖场，对经销商管理也。国社会最大特点熟人社会，讲人情味，爱面子。经销商管理更如此，尤其北方经销商管理。通俗讲，我们既让经销商赚钱，又让他很有面子，他肯定跟定B公司了。例如可以设立一些季度、年度荣誉称号给表现优秀经销商，比喻“最佳进步奖”、“最佳陈列奖”、“金牌经销商管理”、“5年风雨同舟纪念”等等，做成铜牌寄给他即可，很多经销商老板都放办公桌最显眼位置，十分自豪，比我们发10万现金奖励效果还要好。公司高层管理人员不定期拜访重点经销商管理，让其体会到公司领导层对他重视。可把部分给予经销商管理现金返利变成以旅游奖励形式实现，东南亚游也就几千块钱，很多经销商因为没有时间都没出过国，因为做B公司第一次出国给经销商肯定能留下终生印象，低成本办大事，保证半年时间他还到处宣传B公司好，自然B公司销售他就全力以赴了。经销商管理最根本目就做好B公司事，做好销售。这样他还开心做，岂不更好。
4）让经销商管理保持适度危机感。
日子太好过了可能不珍惜，员工这样，经销商也这样。不进则退，可合同设立下列条款，“销量连续3个月不能完成销售任务经销商管理，我司有权单方面终止合同且不赔偿由此造成损失”、“凡乙方（经销商方）没有经销单品空白网点，我司有权选择其他经销商管理经营”等。
5）建立对经销商管理经营动态预警。
天有不测风云，再好经销商管理也可能会倒闭。当地业务人员要保持对经销商整体运营检测防范，对不正常现象作出有效分析反馈，特别有应收款铺底经销商管理。
6）重点城市需要设置2家以上经销商管理。
重点城市销量大，对周边城市有示范作用，影响周边城市销售其它经销商管理信心。例如西北做好西安很关键，直接影响西北五省销售，很多西北经销商都到西安看什么产品好卖就主推什么产品。重点城市只有一家经销商有一定风险，如果这家经销商管理出现大问题，接盘新经销商马上上马，适应认同公司都需要一定磨合时间，往往会造成很大市场动荡。设置2家经销商管理也能保持其适度竞争，充分发挥主观能动性。
7）万不得已不能轻易调换有一定实力经销商管理。
一则需要大量费用转场，二则老经销商千方百计破环诋毁。这种经销商管理有一定实力证明还有一定经营能力，往往因为人员纠纷或者费用问题造成，针对具体问题双方各让一步很容易解决。如果经营理念跟不上公司发展，可以一步步缩小经营网点，逐步取代之。
8）成立“大B公司核心顾问委员会”。
聘请重要经销商管理老板为公司顾问，下发聘书，召开年度或者季度销售顾问会议，一则能听取他们意见，改进我们自身工作，二则能把核心经销商管理吸引B公司周围，让他们全力以赴做好B公司事情。
经销商管理工作公司核心工作之一，对不同行业不同规模不同发展阶段企业要求有所不同，但基本原则方法还大同小异。“成也经销商，败也经销商”很多企业重演，做好自己企业内部事情，增强实力，防范渠道风险，永远我们经营主题。
