吉宁博士观点
随着社会主义市场经济体制的逐步建立和企业转换经营机制、建立现代企业制度。企业行政管理也面临着调整旧方式、适应新形势的任务。加强和改进企业行政管理。是搞好企业内部管理。适应市场经济和企业转机建制的重要环节；对于增强企业活力和发展市场经济具有重要意义。
一、企业行政管理概述
企业行政管理是指依靠企业行政组织、按照行政渠道管理企业的一系列措施和方案。所谓企业行政组织。是指企业的行政组织机构。行政渠道则主要指企业行政组织机构内上下级的领导与被领导的隶属关系。如厂长→车间主任→工段长→班组长；或公司董事长→部门经理→项目负责人等的等级系列关系。行政管理的手段通常包括行政命令、指示、规定、奖惩条件等。
(一)企业行政管理的主要特点
1、权威性。企业行政管理的有效性是建立在企业内部组织机构的上级权力与权威基础上的。上级行政机构没有相应的权力和权威就不能下达命令、指示或规定等。但是。还要指出的是。现代企业行政管理的有效性还要取决于上级权力是否运用得当和下级的是否服从等诸因素。
2、及时性。由于企业行政管理是用命令、指示等来调整人、财、物、产、供、销等生产经营活动。故其手段和方式直接具体。而且具有较强的针对性。同时又配以对违抗管理的惩罚措施。因而能迅速发挥作用；而通过经济手段进行管理或通过思想政治工作达到管理目的时。则必须有执行→反馈→调整执行的操作过程。因而常发生滞后。因此。在企业大量日常性经营处理及人事处理中。或企业遇到突发事件以及企业环境不稳定时。行政管理就能发挥重大作用。
3、纵向性。因为企业行政管理主要是通过企业行政组织内部的隶属关系进行自上而下的纵向指挥和协调。往往是企业上级行政机构对下级的指令性要求。因此主要是纵向性的。
(二)企业行政管理的作用和内容
企业行政管理是企业参与社会化大生产及市场竞争的客观要求。在现代经济生活中。随着社会生产力的发展。生产分工日趋专业化。这就要求一个生产流程中各个环节最大可能协调一致。因此要有效地组织企业生产经营。就必须有一定强制力的权威与服从机制——即行政管理。否则。企业的各项生产经营目标就可能因缺乏组织性而不能实现。企业内以经理或厂长为首的行政管理系统运用行政手段。把企业各环节、各部门联结成一个健康运行的有机整体。并通过各种行政管理手段及时有效地组织企业生产经营活动。是保证企业生存发展目标顺利实现的重要保障。具体而言。企业行政管理是通过以下方式发挥作用的:
1、计划工作。即确定管理内容的目标和决定如何达到这些目标。现代企业行政管理必须具有计划性。这是企业实现行政管理科学化和保证行政管理成功的必要条件。
2、组织工作。企业的各级行政管理人员必须明确工作的内容。并将其按性质分类。逐级建立自上而下的责权关系。保证行政管理渠道的畅通无阻。
3、指挥工作。即企业行政管理中采取的具体措施。调动和协调各级行政管理人员按要求完成各项工作。
4、控制工作。即对指挥工作的各项措施进行监测、控制与调整。包括建立激励机制、监督系统和制定奖惩条例并认真执行。
二、现代企业行政管理的基本要求
现代企业行政管理的目标来自于生产经营活动和行政管理自身的要求。生产经营活动要求的行政管理主要侧重于正常组织经济活动。包括财务和销售管理、信息、沟通以及公关和劳资关系等。实际上。这种要求一般属于企业生产经营范畴。纯粹的企业行政管理工作本身则要求:
1、实行和完善行政首长负责制。实行行政首长(厂长或经理)负责制。建立以其为首的指挥系统是科学行政管理的基础。这就要求。首先必须明确行政首脑的职责和权限。保证其有足够的行政权力和必要的权威；其次必须保证行政首脑的管理措施有可靠的行政实施渠道。再次行政首脑必须有一个高水平的咨询机构。保证其管理措施不致因考虑欠周或个人判断失误而产生负面影响。
2、合理选择和设计行政组织机构。企业行政管理是依赖行政机构和行政渠道进行的。所以。选择和设计符合企业内外特点的组织机构是保证行政命令、指示等迅速流动贯彻的重要前提。是达到行政管理目标的必要条件。行政管理最忌机构庞杂、人浮于事、渠道间沟通不畅、环节繁多。从而造成公文旅行和效率低下等弊病。因此。合理设计与选择行政组织机构与行政管理科学化密不可分。
3、选拔优秀的行政管理人才。现代企业的行政管理人员要有与时代相适应的一般素质、能力和知识结构。一般素质包括:良好的个性和心理特征、优秀的政治素质、强烈的创新素质和健康的身体素质。能力结构包括以信息处理能力、组织咨询能力、分析综合能力、择优决断能力为内容的决策制定能力和以善于选择实施办法、用人知人善任、协调统筹全局、应变临阵不乱为内容的决策实施能力。知识结构则包括一般知识、管理知识和技术知识三大方面。可以说优秀的行政管理人才是现代企业行政管理致胜的法宝之一。
4、确立正确引导、准确评价与适当奖励相结合的激励机制。企业行政管理的最佳化实现在很大程度上取决于被经理人的积极有效的配合和实施。因此对人的管理是现代企业行政管理的核心工作。而通过建立有效的激励机制是有效实施对人的管理的重要保障。这就要求:以恰当的目标来引导正确的反应行为。以准确的绩效评价作为奖励的科学依据。以不同客体的针对性奖励措施完成激励机制的良性循环。只有实现了引导、评价、奖励三者的有效结合。激励机制才会在企业行政管理中圆满达到预期效果。
5、讲究行政管理的艺术性。行政管理中还有许多艺术性问题。什么时候下达命令或指标、怎样下达、辞语如何表达等。都须因人因时因地而异。这就要求行政领导善于行政管理艺术。注重管理对象的心理因素、讲究说话艺术、善于把行政命令转化为企业员工的自觉行动。
企业“行政”人所熟知，它可以说是企业的中枢神经系统；然而“熟知非真知”。迄今为止，有关的研究却很少，在我们关于企业的研究中留下一个巨大的空白。在这么一个重要领域留下认识上的空白，就不能不使我们在企业管理实践中经常地陷入混乱和偏差。本文试图探讨其中的三个问题，以期引起讨论。
三、企业“行政”就是企业“管理”
“行政”即“管理”
“行政”这个词，英文中是“Administration”，经常与“Management”（中文一般译作“管理”）通用，常被译作“管理”。事实上，这两个词经常是同义词。
商务印书馆国际有限公司《最新高级英汉辞典》中，“Administration”有以下含义：1，管理；2，行政；行政机关；3，执行，施行。
外语教学与研究出版社《现代汉英辞典》在“管理”一词之下，有“Manage”、“Administer”；在“企业管理”一词之下，就是“Administrationofenterprises”。
事实上在英文中，“Administration”、“Execution”、“Management”、“Control”、“Run”、“Supervise”等词经常通用，用来表示“管理”。比如说，按照中国对外经济贸易出版社《汉英企业管理词汇》：
管理才能（又译“行政才能”）
管理层次（又译“行政结构”）
管理成本（又译“行政费用”）
管理程序
管理技术/管理技师
管理决策（又译“行政决策”）
管理人员（又译“行政人员”）
管理行为
管理职能
可见，在英文中，“行政”一词的原义，就是“管理”；企业中的“行政，或“行政管理”，就是“企业管理”本身，即包括计划（决策）、组织（人事）、指挥（领导）、控制等职能在内的全部企业管理活动。正由于此，西方以及香港的一些大企业的最高首长就不叫“总经理”，而叫“行政董事长”或“执行董事长”。
理解偏差的根源
但是为什么在我们大多数人的理解中，“行政”似乎只是企业管理的一部分，而且往往有着某种政治意味呢？
原来，在西方，企业的管理科学的产生，早于国家管理科学“行政学”的产生，后者源于前者的启迪，是从前者逐步移植、演绎而来的；它的内容，也就包括计划（决策）、组织（人事）、指挥（领导）、控制等。为了区别起见，西方又常用“公共行政”一词，专指企业事务的管理即国家“行政”，以区别于私营企业的管理或工商企业管理。但在中国，由于历史的原因，是先引进了西方的国家“行政”，后引进“企业管理”；进而将国家“行政”移植、演绎到企业的管理之中，造成了中西一般观念中对“管理”、“行政”等概念理解？的差异。对于“Adnistration”一词，中国人经常按照中国古语中的“行其政事”、“行其政令”而翻译成“行政”，显然就使其从一个广义的管理学概念变成了一个狭义的国家政治学概念了。在原先的计划经济体制下，企业行政管理有代表国家或企业直接管理企业的功能，这就更加强了“行政”一词的政治色彩：“行政”与“管理”的分家就愈加明显。同时也使人误以为企业的行政管理是从国家管理中借鉴来的。
四、“行政”在企业中的地位和作用
企业“行政”的地位
一个企业的工作，通常分成以下几大块：管理（行政）、技术（设计）、生产（施工）、经营（销售）、发展（开发）、财务（资金）等；企业“行政”，亦即企业“管理”，就是其中的一块。
然而管理（行政）在企业的上述几大块工作中占有独特的地位。除管理（行政）以外的其他几大块工作，其特点是局部性、专业性，我们可统称其为“业务”工作；然而管理（行政）工作却具有各种“业务”工作所不具备的全局性、统摄性；它是企业这个有机体的中枢神经系统。它和各种“业务”工作并不是并列关系，正如人体的中枢神经系统与其他系统并不是并列关系一样。
然而在许多企业中，行政工作却得不到应有的重视：不要说受到特殊的重视，连与其他各块工作同等的重视都得不到。很显然，我们经常听说某某老总特别偏心于“经营”、“技术”或“财务”等等，却从未听说有一个特别偏心于“行政”的老总。许多老总都把行政人员当成“打杂的”、“跑腿的”而随意使唤，从不认为行政人员也有人才，也不认为行政工作需要人才。这样一来，往往就陷入了一种恶性循环：由于公司中由上到下对行政工作的不重视，行政人员队伍往往士气不高、人才外流，结果就造成企业行政效率低下、拖累整个企业的业务；老总们恼怒之下，不是从自身找原因，而是动辄重斥、撤换行政人员；导致行政队伍更加士气不高、人才更加外流，造成企业行政效率更加低下、更加拖累整个企业……如此这般，每况愈下。试想一下：中枢神经瘫痪，这个企业还有什么希望吗？造成这种情况的原因，除了老总们的急功近利、追求短期效应、缺乏长远眼光、重经营轻管理的普遍倾向之外，对企业“行政”及其在企业中的地位缺乏认识也是重要原因之一。
企业“行政”的作用
企业“行政”是为推动、保证企业上述几大块“业务”工作顺利、有效地进行，为做好各大块工作之间的协调、使之产生有利企业发展的最大合力而提出的一系列目标、计划、要求、规范、制度、程序、做法，以及所提供的一系列资源、条件服务，如在人力资源、办公环境、办公条件、生活条件等方面提供的服务。
必须指出的是，一个企业的行政管理体系，并不局限于企业的专门行政部门（如办公室、总经理办公室、行政人事部之类），而是以总经理为最高首长、由行政副总分工负责、由专门行政部门具体实施、操作，其触角深入到企业的各个部门和分支机构内部的方方面面的一个完整的系统、网络。它的作用，就是承担着企业的全部管理（行政）工作，推动和保证着企业的技术（设计）、生产（施工）、资金（财务）、经营（销售）、发展（开发）等几大块业务的顺利、有效进行和相互之间的协调。
也就是说，企业的技术（设计）、生产（施工）、资金（财务）、经营（销售）、发展（开发）等几大块业务的有效开展都有赖于高效率、高质素的管理（行政），它们之间的协调更有赖于高效率、高质素的管理（行政）；任何有经验、有思想的企业经理人都会充分体会到，“管理出效率、管理出效益、管理出精品、管理出人才”，实在不是虚言。
五、企业行政系统与其他系统的分工
企业的上述几大块工作，包括行政（管理）工作，都以不同的程度渗透到企业的各个部门（分支机构），任何一块的工作都需要各个部门（分支机构）的协同作战（这里说的并不仅仅是外在的“配合”，更重要的是内在的“协作”）。其中，管理（行政）更是渗透到每一个部门的方方面面。正如前面所说，企业行政工作是企业整个行政系统的工作，而不仅仅是行政部门的工作；正如财务工作是整个财务系统的工作，而不仅仅是财务部门的工作一样。
然而人们在这个问题上普遍有一个认识上的误区，以为行政工作就是行政部门的工作，技术工作就是技术部门的工作，销售工作就是销售部门的工作，……以此类推。由此，在公司领导的分工安排上，众多中国企业就顺理成章地让行政副总分管行政部门，技术副总（或总工程师、总设计师）分管技术部门，经营副总分管经营部门，财务副总（或财务总监）分管财务部门，等等。
这样一种认识和安排在很多企业导致了一系列弊病。其结果往往是各个副总都把自己分管的部门（或分支机构）当作自己的“自留地”、“分封国”，站在个别部门（或分支机构）的立场说话和思考问题，其充当的并不是“副总”的角色，而是“大部门经理”的角色（如果分管的只有一个部门，其充当的就只不过是一个“部门经理”的角色，该部门名义上的“经理”就沦为“副经理”了）。其见识和工作水平只能长期停留在部门经理的层次上。这就使整个企业范围内的协调、协作变得十分困难，动辄要请总经理甚或董事长出面。国内很多企业就因此成了一个个封建割据下的“诸侯国”。重复劳动的增多、资源的闲置和浪费、对外口径和内部工作标准的不一致、工作效率的低下、权力与责任的过分集中、企业主要领导人的压力过大、干部及员工的无全局感、无责任感、无积极性、无创造热情，作风疲塌，得过且过，以及相互之间的隔膜、隔阂、推诿、扯皮、摩擦、冲突、不合作、难协调等等，就是理所当然的了。
为了说清楚这个问题，且让我们借用一下“系统论”。如果我们把整个企业视为一个“大系统”的话，企业的各个部门（分支机构）就可以视为一个？quot；小系统“；但是在这一”大“一”小“两个系统之间，还有若干个”中系统“；这种”中系统“一般有：管理（行政）系统、经营（销售）系统、技术（设计）系统、生产（工程）系统、发展（开发）系统和财务（资金）系统，也就是我们前面所说的一个企业通常都有的”几大块“工作。但是，无论是用”块块“或”条条“来描述它们都不合适、不确切、不科学，因为它们其实是一个个系统、一个个网络。
这三种系统的关系是这样的：“大系统”包含了“中系统”和“小系统”；然而“中系统”却不是包含着“小系统”，而是将其触角深入各个“小系统”之中。也就是说，“中系统”与“小系统”并不是包含关系，而是交叉关系。
企业的管理（行政）、经营（销售）、技术（设计）、生产（工程）、发展（开发）、财务（资金）这几大块工作，我们不妨称之为“大行政”、“大经营”、“大技术”、“大生产”、“大开发”和“大财务”。它们是以不同的程度伸展到企业的各个部门（和分支机构）的一个个网络、一个个系统。
按照这样的思路，在公司领导的分工问题上，应当从管理体制上（而不是仅仅从口号上或精神上）保证公司领导之间的“分工不分家”。分管公司行政、技术、生产、财务、经营或开发的各位副总，都应是在总经理的领导下、协助总经理，统揽涉及全公司各部门、各分支机构的“大行政”、“大技术”、“大生产”、“大财务”、“大经营”或“大开发”的；不管涉及到哪个部门或哪个分支机构，只要是“行政方面”的事，都由行政副总统一领导和出面协调；只要是“经营方面”的事，都由经营副总领导和协调，以此类推；副总不应管“部门”（或分支机构），而只应管“方面”（即某一方面工作）。总经理则负责各位副总所代表的“各大块”工作（即几个“中系统”）之间的协调（而不是各位副总所代表的各部门、各分支机构之间的协调）。
也可以这么说：总经理统领着企业这个“大系统”，负责这个“大系统”之内各个“中系统”之间的协调；各位副总统领着所分管的“中系统”，负责的是所分管的“中系统”所涉及的各部门之间的协调；部门经理统领着本部门这个“小系统”，负责该“小系统”即本部门内部的协调。这样一来，“副总”成为真正意义上的“副总”，“部门经理”也就成为真正意义上的“部门经理”。
按照这样一种思路来建立企业的各个系统之间、各个公司领导之间的分工体制，可以解决目前许多企业面临的一系列问题。它将有利于打破部门分割，加强企业内部协调；有利于各个副总超脱部门意识，树立全局观念；有利于调动部门负责人的积极性，锻炼其工作能力；有利于建立科学合理的上下分权体系和左右分权体系；有利于充分、合理利用资源，减少浪费；有利于减少重复劳动，提升工作效率；有利于加强内部团结，增进团队精神；有利于对外宣传口径和内部工作标准的统一；有利于公司领导摆脱冗务烦扰，提升统揽全局水平，使工作更上台阶；有利于振奋员工精神，激发员工的积极性、主动性和创造热情；有利于拓展干部眼界，促进干部成长；有利于企业的内部管理和对外形象的提升。
按照这样一种分工体系，企业的行政系统就能克服原先的分工体制造成的部门分割、行政无力等问题，充分、有力地发挥其全局性、统摄性的管理功能，较大地提升企业的行政效率和行政质素，彻底改变行政在企业中的形象和地位，真正体现其在企业中应有的作用。
现代企业行政管理的基本要求现代企业行政管理的目标来自于生产经营活动和行政管理自身的要求。生产经营活动要求的行政管理主要侧重于正常组织经济活动。包括财务和销售管理、信息、沟通以及公关和劳资关系等。实际上。这种要求一般属于企业生产经营范畴。
