吉宁博士观点
业务流程重组出现问题了，作为这一概念的两位倡导者之一，我承认这一点可不容易。我与哈默合着《重组企业流程》是想指导企业经理人变革关键运作流程，如产品开发、完成定单等，以达到提升绩效的目的。
业务流程重组确有成效。一家美国采矿公司管理年产值增长了30％，市场占有率提升了20％，同时成本降低12％，周期缩短了25％。另一家美国服装厂商重组存货补充流程后，销售额翻了一翻，市场占有率提升50％，周期缩短了25％。
回报微薄
这类大获成功的故事很多。但从总体上看，即便是那些业务流程重组带来的巨大回报，也比其所能获得的潜在回报少了不知道多少。就我看来，这两年我们发起的这场革命至多完成了一半，半途而废的革命不比不革命强，事实上，有可能比不革命更糟。
直到有了一些业务流程重组的实际经验之后，我们才明白，为达到重组业务流程的目的，经理们自己要做出多么巨大的改变。
如果工作流程重组了，而管理层却不变，我们看看结果会怎样：
一家电脑公司管理有三位副董事长，分管销售、顾客服务和完成定单，当他们听说重组业务流程能保证推出产品的时间缩短一增，顾客保有率提升20％，行政费用削减30％的时候，都感到兴奋莫名。然而，好处再多，也难以让他们放弃自己的控制权，难以做到相互协作。结果业务流程重组不到一年便无疾而终。
一家制药公司管理发现，因为要分头同各个业务单位打交道，越来越多的顾客怨声载道。业务流程重组的解决办法，是将这些经营单位的销售和分销部门集成起来，但各单位头头纷纷抗议，坚称自己必须保持控制。公司管理首席行政总监和董事长深怕变革因此失败，也拒不采取行动。他们辩解说衰退之前公司管理的业务很顺利，只要衰退结束了，业务还会恢复原状。结果，对这个公司管理而言衰退再也望不到头了。
礼崩乐坏
对经理来说，再没有什么肯定的事了：职业技能、事业前途都是如此，更不用说工作稳定性了。要想生存，就必须对过去的一切假定提出质疑。
不再有什么简单明了的事情，也不再有安安稳稳的事情了，无论怎么努力都嫌不够。我们只习惯于渐变，习惯于那种通过谨慎计划统一认识，严密控制，能够渐渐驾驭的变化。
而今，不但要驾驭变化，还必须迅速创造变化，而且是巨大的变化。只要稍微喘一口气，停下来思考问题，形势就会瞬间万变，精心的判断便不再适用。
所有事情都成问题了。组织结构图，薪酬制度、等级结构、纵向组织、整套命令兼控制管理手段，这些传统的管理方式不管用了。
所有人都必须变化，变革不只停留在技术上。它不仅触及经理们做什么样的事情，还触及经理们做什么样的人；不仅是他们对工作的认识，还包括他们对自己的认识；不仅是他们掌握的知识，还包括他们思考的方式。
总之，经理要抛弃整个观念，抛弃对权力的整套思考试。权力不再是某些位置、职称或级别，那些东西除了让人头脑发热之外，毫无意义。对权力、权威、职责而言，真正管用的是你做什么，而这取决于你的技能和个人素质。
扎法拉诺（RickZaffarano）是HannefordBrothers这家美国连锁超级市场的一名年轻经理。1993年，他受命在纽约州组建一个新货栈。在完成这一任务的过程中，他竭力发挥权威、职责、团队自我管理的效能。
但考验很快来临。一次，一辆货车在暴风雪中翻了车，假如不再发一车过去，定了货的那家店就会出现货物短缺。这一情况货栈的其他人也很清楚。事后，扎法拉诺回忆起那晚的情形：
”人人疲惫不堪，归心似箭。我不能象过去那样，简单地命令他们留下来。我只得与团队负责人协商，告诉他们我要做什么。有的人不同意，认为我的要求太过分。于是我建议召集全体员工讨论，并说不管讨论结果如何，我都服从。”
”接下来的几分钟我如坐针毡，因为如果他们决定回家，我们麻烦就大了。另一方面我也想证明，只要提供给他们正确的信息，有头脑、关心工作的人一定能做出正确的决策。结果他们说：嗨，反正要做的，我们干吧。我终于赢了，我想，这主要归功于我表示要服从他们的决定。”
惧怕失败
扎法拉诺也感受过业务流程重组常带给经理的担忧：担心松懈，担心失控，担心误信了人，担心失去了声望呀被认为不够”强硬”，最常见的还是担心失败。
然而放弃命令和控制还仅仅是一部分。我们还必须放弃整个思维模式，整套理想和期望：
必须把建立尽善尽美的组织结构的想法抛到脑后，不存在永远正确、放之四海而皆准的做事方法。还必须抛弃对人的绝望的态度，我们常会觉得人不可靠，而且能力有限，因此必须要在命令上被迫克尽各自的职责。
我们必须醒悟，权威不再固定在组织结构图上，而在于更好地为顾客而工作的能力上。因此，必须抛弃无条件盲从的企业文化，殚精竭虑，营造一种主动学习、个人负责的文化。
最后，也是最难做到的，是要接受这样一种看似矛盾的信念：很多时候，尤其是在危急关头或重大机会来临之时，获得控制权的唯一途径是放弃控制。
