吉宁博士观点
企业如何制定质量管理方针，如何建立质量管理体系，如何开展质量控制，质量保证，进行质量改进。好的质量管理案例可以给经理人一些启发，如何改善所在单位生产或服务，希望以下质量管理案例能够给你一些帮助！
企业质量管理案例无论好坏都能够汲取丰富的经验，取取精华，丢其糟粕。成为企业总方针的一个重要组成部分，如何理解质量管理方针，如何制定好的质量管理方针，如何运用质量管理案例去指导质量目标的制定和质量管理体系的建立、运行和持续改进，对企业的管理人员，包括高层管理人员，特别是最高经理人来说，具有十分很重要的实际意义。
【质量管理案例一】
三角集团，以轮胎生产经营为主导，兼营精细化工、机电维修、三产服务的大型企业集团。仅仅十三年时间里，三角集团固定资产、净资产分别增长了25倍、15倍，职工年人均收入在原来2300元的基础上增长36倍，达到17000元，累计实现利税28亿元，上交税金18亿元，出口创汇4.3亿美元。三角集团成为国内轮胎企业供给内需和外贸出口的主力，销售额领先国内同行。产品在国内外市场上树立起过硬的品牌形象，成为同行业第一个“中国驰名商标”。
而仅仅是十三年前，三角集团还是经营亏损、难以为继的企业。跨越十三年间的巨变，蕴藏着深刻的原因。众多经济学家、管理学家走访三角，得出了一个企业振兴的法则：管理，将严格的、细微科学的管理渗透到企业流程的每一个神经末梢。
法则是朴素的，甚至简约了一些。然而这一看似朴素的法则在三角却延伸出了无穷的力量。
质量管理案例关键：抓住了根本
质量是赢得消费者的关键之所在，质量管理创新是企业创品牌的主战场。这一看似简单的企业运行法则，却是决定企业胜负的根本。三角集团始终坚信，“缺乏可靠的质量保证，在市场上只能糊弄一时。”
三角集团经营这个质量管理案例主要讲述的是主产品轮胎是一个特殊的消费品，随着人们生活水平的不断提升，除了追求经济性能外，人们对轮胎的安全适应性也提出了越来越高的要求，也就给轮胎的生产提出了更高的要求。
三角集团对自身产品质量的定义，不仅仅停在内在质量特性和外在质量特性，不仅仅在产品的性能、外观、形状、款式等上对质量进行控制，集团认识到产品的工序质量与工作质量决定产品的品质质量，因此集团把质量概念延伸到生产工序的每个环节和员工工作的每一步骤，从而有了企业高标准的质量概念。工序质量，是指轮胎每一生产工序能够稳定地生产合格产品的能力；工作质量是指企业的管理工作、技术工作和组织工作对达到质量标准和提升产品质量的保证程度。三角集团的质量管理理念认为，产品质量只是工序质量和工作质量的综合反映。因此，三角集团将质量管理延伸到企业生产经营活动的全过程，强调的是质量形成的各部分的有机联系、相互制约的关系。
正是基于对产品质量管理的认识突破，三角集团的质量管理才能科学有序的推进。
首先，在运用质量管理案例时必须有一个好的产品作载体。虽然子午轮胎现阶段已成为轮胎发展的主流，然而十几年前，在国家产业政策提倡轮胎换代时，市场的反应尚很平淡。三角集团率先瞄准新兴市场，把大力发展子午胎确立为公司立足市场创品牌的产品战略。集团通过认真分析市场，找准了推进子午胎战略的切入点，将发展重心转向全钢子午胎；同时优化原有斜交胎产品结构，实现与竞争对手的差异化。三角集团抢在市场结构发生重大变化之前先行一步赢得了规模效益，目前公司已形成500万套子午线轮胎的生产能力。
其次，围绕一个好的产品确立科学规范的质量管理体系。三角集团根据企业自身的发展特点，确立了全套质量管理体系，分别是目标管理体系、质量追溯体系、标准化管理体系、质量保证体系。公司每年都要针对市场情况和内部质量问题，提出有针对性和突破性的质量目标，并进行层层分解落实，对各生产车间实行关键质量指标领导集体承包，对质量管理和技术部门实行全公司综合质量指标承包，对涉及多方面的质量问题实行多部门联合承包，形成责任共同体。通过完善相应的激励约束机制，实行质量否决权制度，确保质量管理方针、目标的顺利实现。
三角集团质量管理案例追溯质量管理体系是从供应商到各工序再到外部客户，从原材料、零部件到半成品再到成品的一整套体系。生产过程中出现的质量问题，可以通过信息系统检索追查到原材料采购到各个工序的每一个操作工，从而形成了全员对轮胎生产的全过程负责的机制。集团多年始终重视质量管理的标准化工作，不断追求企业内部建立一个只有本企业特点的、能有效运行的质量体系，保证了产品质量的稳定性和持续提升。
质量保证体系是三角集团质量管理的最后保障。它向轮胎用户保证产品质量在寿命同期内放心地使用，如果出现故障，企业愿意赔偿相应损失。三角集团的质量管理从生产领域又延伸到流通领域，使之无处不在。集团生产领域之外的协作单位与内部各环节技术、管理、经营活动的职责、任务、权限细化，建立统一这些活动的组织机构和质量信息反馈系统，形成了一个完整的质量管理体系有机体。
三角集团认为，没有质量的保证体系，质量管理就是有缺陷的。而集团着重要建立的保证体系，关键环节是高效灵敏的质量管理信息反馈系统。集团对相关信息流进行周密的收集与组织，包括市场需求动向、用户意见、工序质量表、不合格率、工艺规程等。这些质量信息最终成为集团进行质量决策、制定质量计划、组织质量改进、监督和控制生产过程、协调各方面质量活动的依据。
品牌质量管理案例：领先一步为目标
三角集团始终把品牌经营放在公司战略的高度来对待，确定了“建国际先进企业、创世界知名品牌”的目标，围绕品牌建设这个中心，持续推进战略创新、质量创新、科技创新、市场创新。
三角品牌管理的成功，除了抓住机遇，果断开拓了国内子午胎市场从而确定了领先的新产品，并且通过质量管理使产品始终保持高水准之外，更重要的是通过技术创新来不断提升产品的“含金量”。
从投产子午胎开始，三角一直走的是一条“坚持自我开发为主、整合国外先进技术”的技术创新之路。一是不断加大科技投入的比重。集团每年的技术开发费保证占到销售收入的3％以上，充分保证产品升级换代的要求。从“八五”至今天，三角集团累计提取技术开发费用4亿元左右。集团的技术开发走的是“引进————消化————创新”的路子，逐步形成了自有的核心技术和产品系列。公司由最初引进的2种全钢子午胎产品，发展到目前的28种规格、60多个品种，产品性能达到国际一流水平。半钢子午胎生产能力、规格及品种数量、技术性能指标大幅度提升。公司先后改造40多个老产品，完成了轿车、轻卡、载重车三大系列56种规格100多个品种子午胎的研究开发，越野轻卡子午胎系列和工程子午胎系列产品等填补了国内空白并替代进口，新近正在开发的智能轮胎项目更是领先国际同行业。
目前公司已拥有自主开发的34项科技成果，并获国家专利。
二是整合科技创新。建立从课题选择到成果转化，从进度管理到激励考核各中间环节的科技创新过程管理体系；建立包括技术及人才的引进、合作、培训在内的科技创新能力体系；建立包括群众性技术创新、知识产权保护等的科技创新促进体系。在加强核心技术研发方面，集团先后与美国亚利桑那大学、中科院、清华大学等多家知名高校和科研院所，在新材料应用、新技术研究、新产品开发等领域建立了科研合作关系，为促进高新技术尽快向市场转化搭建起产业平台。
三是把握好技术创新与技术改造的力度。创新实现了产品的更新换代，而技术改造的目的是减少耗工、节省材料。三角集团在保证产品质量前提下，推广先进的操作方法，从而达到耗工少、用料省、效益高的目的。
品牌管理的终极目标是让品牌得到市场的认同。三角意识到，要使一个新产品牌得到用户的认同，不但需要高端的品质，还需要创造市场，形成一个高效健康的市场运营体系，不断提升顾客的满意度和产品美誉度。三角集团始终认为，品牌的质量管理与市场创新不是两张皮，而是一个整体。“酒香也怕巷子深”，再好的质量也要在市场上亮相。三角集团市场营销的原则是，在国内市场，确立“以满足市场需求为导向、以确保效益增长为核心、以现金流最大为基础，以有力的市场调控为手段”的工作方针和“统一市场布局，统一品牌形象、统一营销通道，统一准入机制”的基本原则，严格规划销售区域，规范操作模式，逐步建立特约店或连锁店的销售形式，公司与经销商以及用户之间逐步形成了较为稳定的、利益共享的市场纽带关系。
在国际市场上，三角的价位虽然较高，但依靠细分市场、有针对性的产品开发，赢得了当地用户的认同，也为进一步扩大国际市场份额奠定了基础。
【质量管理案例二】基于事实决策
1、阿迪达斯的失败
阿迪达斯公司成立于1949年，其运动设备（产品）目前在全球同类产品的市场占有率为12%，落后于1972年才成立的耐克公司30%的市场占有率达18个百分点。然而，在耐克崛起之前，全球运动产品几乎是阿迪达斯一家的天下。1954年世界盃足球赛，阿迪达斯因其生产的球鞋鞋底的塑胶鞋钉能帮助运动员提升运动速度，增加稳定性而一战成名，当时世界上有85%以上的运动员穿的是阿迪达斯公司的产品，三叶标志成了成功的象征。面对骄人的战绩，阿迪达斯公司的决策者们没有重视耐克公司正在迅速成长这样一个严重的事实，决策者们认为自己拥有85%的市场占有率，即便对手抢走一部分市场，仍有大半个天是属于阿迪达斯公司的，没有采取确实有效的对策去扼制竞争对手对自己的威胁，造成今天眼巴巴地看着对手以18个百分点领先自己，在运动服装市场独领风骚的残酷现实。
2、摩托罗拉市场的萎缩
全球著名手机企业摩托罗拉和诺基亚现在的市场份额分别是30%和33%，摩托罗拉2001年第一季度营业亏损达4亿多美元，而去年同期其营业额是盈利5，300万美元，美国权威管理机构分析指出，摩托罗拉的现状完全是自找的，在美国经济衰退之前，许多消费者多希望能购买具有全新概念和全新形象的手机来替换现有的产品，来自芬兰的诺基亚捷足先登，率先研制出了各种不同类型的替代产品，从此赢得了广大的消费者，等到摩托罗拉意识到问题的严重性，等到他们研制出新款手机时，消费者在经济衰退的影响下，已经放弃了更换手机的打算，摩托罗拉因此失去了市场的先机，造成大规模的亏损。
3、国企的悲哀
内地某国营企业曾经与外商草签了一份供销合同，合同规定由外商给该企业提供价值300万元人民币的生产设备，以提升企业的生产能力，合同为期三年，三年后该企业将无偿拥有这些设备的所有权。合同约定，在三年合同期内，该企业按双方商定好的价格每年为外商提供某种产品10，000件。合同同时约定，若第一年少交货1件，该企业将按每件1，000元交付赔偿金，第二年少交货1件，该企业将按每件2，000元交付赔偿金，第三年该企业将按每件3，000元交付赔偿金。该企业几个主要领导商议后认为有利可图，便与外商正式签订了合同。300万元的设备到位后，该企业立即组织生产，由于生产能力不足，虽经全体职工的努力，第一年只生产出了8，000件产品，按合同规定，被罚金额2，000件×1，000元=2，000，000元。第二年该企业调整好生产组织方式，准备大干一年，挽回经济损失，但第二年只能生产8，500件，结果被罚金额1，500件×2，000元=3，000，000元。第三年只交货7，000件，被罚金额3，000件×3，000元=9，000，000元。辛苦三年，损失竟然达到了14，000，000元以上。
【质量管理案例三】以顾客为中心
1、霍利菲尔德的耳朵
20世纪末世界拳击史上的一场闹剧在泰森与霍利菲尔德之间展开，泰森的“世纪之咬”使老霍损失了少半个耳朵。比赛后的第二天，在美国的各大型超市内竟然出现了许多叫“霍利菲尔德之耳”的巧克力，其栩栩如生的耳朵形状，使好奇幽默的美国市民们争相购买，将老霍的“耳朵”带回家中“一咬为快”。该巧克力生产商利用比赛中出现的轰动性新闻效应，突发奇想，超乎寻常地分析了顾客的心理需求，及时开发出外形新颖的产品，因此而美美的赚了一回顾客口袋中的钞票，大捞一笔。
2、三洋公司的生意经
在世界500家最大工业公司中排名地107位的日本三洋电机公司认为，要创造出大获成功的商品，必须具备五个要点，而且这五个要点的顺序不能颠倒。
第一，该商品对顾客来说，使用是否方便？
第二，顾客是否买得起？
第三，对经销商来说，是否容易买出去？
第四，万一出现故障，是否容易修理，即容易得到保修？
第五，工厂是否易于生产？
【质量管理案例四】持续改进
1、WPS与OFFICE在中国市场
再有实力的企业如果不能不断有效的改进自己的工作，都将象妇孺皆知的故事“龟兔赛跑”中那只高傲自负、不思进取的兔子一样，被自己那原本可怜的对手赶上甚至超越。
步步高的“我们一直在努力”，海尔电器的“没有最好，只有更好”说明，不是我们做错了什么，而是我们能够做得更好。
WPS是中国人最熟悉的文书处理软体，金山公司最先推出的基于DOS版本的WPS因为简单易用，很快取得了较大的市场份额，成为文字处理方面的老大。但是随着美国微软推出了WINDOWS视窗作业系统，金山公司没有对自己的WPS进行必要的改进，没有跟上发展的潮流，推出基于视窗的系统，同时微软公司的办公软体已经完成了汉化，并且具有“所见即所得”的特点，很快占据了大部分中国市场。虽然金山公司推出了WPS2000，但是已经无力回天，市场份额已经被蚕食无几。
2、IBM、Intel与Microsoft的个人电脑市场之战
IBM公司，这个电脑行业的巨人，在1984年达到了利润的最高点65.8亿美元，但1992年，IBM不得不宣告其亏损额高达54.6亿美元，全年的利润为-49.7亿美元，伴随而来的是疯狂的裁员，1992年至1993年短短的两年时间内，IBM五度裁员，10万人失业，IBM的股票自1992年夏天到年底，短短的几个月内就从100多美元降到11年来的最低点——48.375美元。
50年代，IBM开始进入电脑行业，随后就势不可挡地超越了先行者雷明顿兰顿公司，占领了工商界电子电脑市场。60年代，IBM成功地开发出自我相容但与其他厂家及以往机器并不相容的360大型电脑，给电脑行业的其他竞争对手当头一棒，并推动了美国和世界电脑市场的迅速扩张。1969年，IBM以72亿美元的营业收入和9亿美元的净收益，当之无愧地取得了龙头老大的地位，并以70%的市场占有率垄断了美国大型电脑市场。1985年，IBM个人电脑占据了工商界市场80%的份额。
在IBM取得巨大成功的时候，IBM的高层决策者们沉迷于已经取得的成绩，对于新的富有巨大魅力的行业领域——个人电脑却视而不见，1965年定位于科研电脑市场的资料设备公司改变矛头，率先向市场投放了小型电脑。而后起之秀苹果公司也不甘落后，在1977年研制出记忆体少、没有资料库、速度慢、计算能力差但价格十分低廉的产品，达到了17年来的最低价。
在资料设备公司、苹果相继进入个人电脑市场平分秋色的时候，IBM由于只重视短期的资金回收率和投资回报率，没有看到如果打开了个人电脑市场并占领霸主地位，对公司的发展的无可估量的帮助，知识一味沉溺于大型电脑市场获得的成功，对资料设备公司、苹果公司进入个人电脑市场的个人电脑视而不见。直到1986年即将退休的董事长福兰克？卡里组成一支富有创新精神的个人电脑专家研究小组，IBM才开始进入个人电脑领域，一年后推出记忆体、性能远胜于苹果机的IBM-PC机电脑，但为时已晚，无论IBM怎样挽回，也只能屈居第三，“IBM永远是第一”的神话因此破灭。
如果说1987年IBM推出的最优质的IBM-PC机为IBM公司挽回了很大一部分个人电脑市场，那么，1986年IBM为了弥补自己长期以来坐视个人电脑发展的失误，决定短期内推出优质领先的个人电脑，而将中央处理器晶片CPU交给了Intel公司，将DOS作业系统交给了Microsoft，则是培养了自己未来的敌人，在不知不觉中培养壮大了Intel和微软公司，并为其发展壮大提供了广阔的空间。
Intel和Microsoft激进而富有创造力的年轻人深信个人电脑将成为主宰未来的产品，作为主人的IBM却根本没将他们放在眼里，依然我行我素。Intel和Microsoft则不断加紧进攻，逐渐代替了IBM在个人电脑世界的主导地位。与此同时，康柏公司首先采用Intel公司发明的奔腾386机晶片开发出携带型电脑。接着德尔公司以其独特的邮递销售方式使个人电脑售价大幅降低。IBM受到了前所未有的巨大挑战。1982年Intel和Microsoft的股票价值合起来才只有IBM的十分之一，但到了1992年10月，他们联合起来的股票价值就超过了IBM。到1992年底，已经高于IBM市场价值的50%。而1991年IBM亏损28.6亿美元，1992年继续恶化，酿成了美国历史上最高的公司亏损记录——49.7亿美元。
【质量管理案例五】领导作用
1、福特汽车：成败只在一念间
福特汽车公司世人皆知，是国际汽车工业的大家族，但是在他的发展道路却几经沉浮。
老亨利？福特从1899年起两次创办汽车公司，都因缺乏专业知识而失败，1903年再次创业，选用能人，请来汽车工业专家库兹恩斯担任总经理。库兹恩斯上任后，运用科学的管理手段，调查市场，建立销售网，苦心经营，建成了世界上第一条汽车装配流水线，使生产率提升了十几倍，成本和售价大幅降低，每辆“T”型车的售价从780美元降到290美元，开始了福特公司繁荣发展的阶段，一跃成为世界上最大的汽车制造企业，福特也由此获得了汽车大王的称号。但是后来老亨利？福特被一时的成功冲昏了头脑，主观武断，实行家长式管理，1915年辞退了为公司发展立下汗马功劳的库兹恩斯，接着又辞去了大批有才干的人，甚至于在1921年一天之内赶走了30名经理。
老亨利？福特的独断专行和相对落后的经营管理方法，使福特公司的经营状况很快陷入困境，世界第一的位置很快被广招人才、管理先进的通用汽车公司所取代。1945年竟到了每月亏损900万美元的地步，濒临破产。同年9月，老福特下台，让位于他的孙子小亨利？福特。
小亨利？福特接管公司后，汲取了老福特失败的教训，重整旗鼓，聘用了通用汽车公司的副董事长布里奇全面主持公司的业务，甚至破格聘用了包括后来的美国国防部长麦克马拉在内的年轻人，经过几年的努力，终于使福特公司复现往日的繁荣，坐上了美国汽车制造业的第二把交椅。
富于戏剧性的是小福特后来也重蹈祖父的覆辙，独断专行，以主人自居，先后辞去了布里奇、艾柯卡等人，结果使历经艰辛换来的振兴没有保持多久，公司地位一跌再跌，业务经营每况愈下，最终也不得不辞去董事长的职务。
2、八佰伴的遗憾
1997年9月18日，八佰伴日本公司宣布破产。该公司负债总额高达1613亿日元，是二战后日本流通业规模最大的一次破产。
从1971年八佰伴在国外建立第一家分店起，20年来它在国外的发展速度超过同类企业界所有公司，即使是日本流通界的“大哥大”—大荣公司也无法与它相比。
八佰伴由四大企业集团所构成，在全世界16个国家拥有389个分店，他们曾制定了在中国发展的宏伟计划——在长江中上游地区建立1000家以经销食品为主的超市……
据八佰伴内部材料透露，在中国开一家超级市场要投资1500万日元，那么1000家就是150亿日元，而八佰伴日本公司在1996年全年赢利也不过8亿日元而已。即使把八佰伴集团下级的所有企业收益都算上，实现开拓中国市场的宏伟计划，资金也远远不够。而不可思议的是，八佰伴这样一个庞大的商业帝国竟然没有一家主力银行的支援。由于对八佰伴的急剧扩张不满，早在90年代初，八佰伴当时的主力银行就告诫，如不改变经营方针他们就不再贷款。可是和田一夫说：“我们不再依靠银行，我们靠自有的资金干”。于是他们靠发行社债来筹集资金。社债没有银行的监督，资金的使用就容易失控。大规模的举债，终于导致了严重的后果。1996年底，八佰伴所需偿还的社债达120亿日元，公司的财务陷入困境，无可奈何地将日本八佰伴的16家骨干分店卖给了大荣公司。骨干分店的减少又进一步影响收益，使八佰伴公司陷入了恶性循环。到1997年，八佰伴公司的负债已经达到了1600亿日元，一位负责人向外界透露：八佰伴营业额的40%要用来还债。难怪在1997年八佰伴集团的会长和田一夫在日本静冈县八佰伴日本集团总部召开的债权者说明会上，面对1200多名讨债者只说了一句话：我恩将仇报，实在对不起大家，我将以毕生精力来偿还诸位的债务。说完，和田一夫泪如雨下……
八佰伴质量管理案例破产的主要原因在于以下几个方面：
（1）战略规划和战略经营管理问题。八佰伴采取了迅速扩展、急于抢占市场的激进发展战略。正如和田一夫所说：有风险才有收益，风险越大收益越大。然而，风险与利益并不都是成正比的，偏离客观事实的判断，缺乏正确的决策，管理上出现的任何闪失都会造成极大的损失。而八佰伴却随意投资。他们在爱知县的一个小地方建了一座百货商店，一下子就投入了200亿日元，是投资上海新世纪商厦的两倍。这样不考虑投资报酬率的随意投资使八佰伴的投资规模夜摆越大。八佰伴在香港发展十来年就开设了九间具有相当规模的商店，这是其他日本公司所不及的，在同业发展中也是不多见的。这越摆越大的摊子终于导致了日本八佰伴的破产。
（2）没有明确的物件。一会儿以日本人为商品销售物件，一会儿又把大量的资金投到海外；一会儿以日侨为物件，一会儿又转向本地人。八佰伴自以为是，胡子眉毛一把抓，自以为对于顾客需要什么，他们心中有数。实际上不知己也不知彼，只顾不断地开设新店而不去巩固原有的阵地，在未扎稳根的情况下就不断扩大投资，致使盈利不断下降。
（3）缺乏科学与富有活力的经营管理方法。八佰伴集团采用的是家族式经营，在决策上往往因一时的人为判断错误，致使整个集团误入歧途。这种陈旧而缺乏科学、活力的经营管理与现代化大规模百货业发展大不相容。
3、狄罗伦的香蕉
美国管理专家麦考梅克在其《经营诀窍》中讲了这样一个故事：他的一位朋友在担任通用汽车雪佛莱车工厂的总经理后不久，有一次他去达拉斯出席一项业务会议，当他抵达旅馆之后，便发现公司的人已经送来了一大篮水果到他的房间。他看后幽默地说：“咦，怎么没有香蕉呢？”从此以后，整个通用汽车公司都流传着“狄罗伦喜欢香蕉”的说法，尽管他向人解释那只不过是随便说的，但在他的汽车里、包机中、旅馆里，甚至会议桌声，总是摆着香蕉！可见，企业领导的一个行为会产生多大的作用。
强调质量检验并不能改进质量，而是要改善整个生产系统，让产品首次生产出来就没有误差，不要等到出了问题后再想办法去弥补，质量的标准是绝对优良，任何管理上的松懈都无法生产出世界级的产品，质量的衡量要从整体上来看待。
