吉宁博士观点
企业领导关心的是宏观的流程，而具体操作的人关心的是微观流程，怎样从宏观的大流程分解细化到具体的流程管理咨询？公司需要那些流程管理咨询才能有效地规范、管理并支持业务的发展和利润的获得？这些流程之间有什么逻辑关系？他们的接口有哪些？有了流程规划，就有了“一览众山小”的感觉。通过流程管理咨询规划，生成企业的流程清单，流程清单的主要作用在于：
·说明了企业是如何创造价值的；
·给企业提供一次重新对自己进行整体观察的机会，重塑以客户为导向的业务链，突出客户的导向；
·给企业提供一次发现业务盲点、业务冗余点的机会；
·建立一致的工作语言，统一认识问题的思维结构。
流程管理咨询普遍存在的问题
·流程建设只是着眼于规范，即“怎么做就怎么写，怎么写就怎么做”，没有体现增值性，没有从如何支撑战略实现的高度来审视流程。
·文件化的流程不能指导和反映实际工作，相互背离，俗称“两张皮”。
·流程没有理清部门之间的接口，相互的输入输出以及工作责任模糊不清，导致部门间相互扯皮。
·流程管理咨询的出发点错误，流程不是为了帮助和促进业务的发展，而是为了经理人的管理方便，结果是流程效率大大降低。
·流程建设的方向错误，突出管理流程，而业务流程的建设却是很薄弱，说得好听点是寄希望于执行人员的自觉、能动发挥，说得难听点是放任，典型的“只管不理”。
·流程或者流程体系不闭合，工作缺乏统计、总结提升等能够持续自优化的环节。
·弱计划性，先干起来再说，工作缺乏计划性，导致后面不断出现新问题，工作衔接性差。
·流程建设不成体系，东一榔头，西一榔头，想到什么就做什么，没有事先规划。
·流程是孤儿，从它诞生之日起，就没有安排专人对流程进行主动管理。
流程管理咨询项目最终成为一把手工程本质是企业管理缺位
近期通过一些流程管理的咨询项目，越来越感觉到这些项目到最后越来越是一把手工程，很多事情需要一把手亲自负责推行，才能够把计划、思路贯彻下去。曾经想，也许是接触过的企业在管理规范性上还有待加强，但和越来越多的企业接触后，发现这可能是中国企业的一种通病。
如果从实际情况看，流程管理咨询可以从三个层面找到相关的原因：
1、组织缺位
目前国内企业的最高领导对于企业的信息往往了解的最为全面，由于站得高看得远，他们更希望就一些关键问题进行改变，因此，领导个人的或者领导集体的很多想法需要贯彻下去，而实际执行过程中，因为中层骨干及基层员工对于管理的理解高度与深度无法与领导达成一致，很多好的想法无法转化成好的行动计划，也就无法及时有效的执行，从而表现为一种“组织缺位”，即中层相对于高层的支持不力，可以理解为企业的头脑发达，但不管四肢是发达还是简单，四肢与头脑的协调性需要加强。
2、流程缺位
很多企业中往往会有很多的“急件”需要处理，领导人可能会像救火队员一样，被一些事务所推动去做一些决策，为了改变这样的状况，企业往往会启动一些流程管理咨询的项目，在某些领域都希望通过有效的流程管理而建立内部有效的管理体系，达到内部管理的规范性，这种规范性对于企业的中高层领导尤为重要。因为对于领导而言，时间永远都是稀缺的资源，如何有效地保证单位时间内的产出是每个领导时刻关注的问题之一，而要实现单位时间内的高产出，对领导而言，需要明确何时何地做什么事情。所以，很多领导，特别是一把手，更多地希望能够通过有效流程管理来实现组织内部的规范化。
3、人才缺位
人才缺位，或者更为确切的讲是“人才素质缺位”。现代管理思想大规模进入中国只不过短短的30多年的历史，虽然我们的很多民族企业已经在世界舞台崭露头角，甚至成为行业的领导者企业，但我们毕竟只是使用了短短几十年的时间来追赶国外几百年的发展历史，所以在这个过程中，很多问题都归结到了所谓“人才素质”的欠缺上，即我们对于现代管理的理解还在学习的路上，还是摸着石头过河。沿着这个思路进一步分析，更为本质的是我们的企业管理可以理解为我们一直在追赶，或者说追随国外的先行者，而不是领跑者。因此，如何提升各级经理人的管理素质是任何一个组织都关注的问题。
因此，基于以上三层的分析，目前大多数的国内企业/组织在进行流程管理咨询项目时，或多或少，或早或晚，都会演变成“一把手”工程。
