吉宁博士观点
集团公司管理是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司，《公司法》中并没有“集团”一说，只有有限责任公司和股份有限责任公司的提法。但是在现实中，我们常常看到某某集团公司的名头，其实这不过是多个公司在业务、流通、生产等等方面联系紧密，从而聚集在一起形成的公司（或者企业）联盟罢了。另外有的公司进行多元化经营战略，在多个领域均成立了相应的子公司，这样，母子公司之间也会因为这种“血缘”关系组成一个企业集团，颇类似于军队当中的集团军。这些就是我们常说的集团公司的由来。
中国的民营企业中已经出现了越来越多的集团化公司，这是中国经济快速发展三十年的产物，同时，他们也是中国经济力量的重要推动力量。这些众多的集团化公司由原来的单一公司、单一业务、单一产品转变为跨地域，拥有多个子公司、多块业务、多项产品，其在经营集团公司管理模式上也面临重大改变和创新。
集团公司管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。因为集团化管理的核心是确立集团公司管理总部与下级公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。
首先，简单明确一下集团公司管理控制模式的定义，这对理解管控内容有好处。
我们所指的管控除了指总部对下级企业的具体的管控模式，还包括公司的治理结构的确定总部及各下级公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择，如直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式，对集团重要资源的管控方式，如对人、财、物的管控体系，甚至是绩效管理体系的建立；另外，我们还会根据实际情况考虑一些外界因素的考虑。总部对下级企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。他们各有千秋。第一种：操作管控型。简单比喻一下，就是“上是头脑，下是手脚”。这种模式中，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管，所以集团公司管理的各种职能管理非常深入，如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下级公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下级企业业务的相关性要很高，这也要求总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
第二种：管控型集团公司管理战略。
比喻成“上有头脑，下也有头脑”这是目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。这种模式中，集团总部负责集团的财务、资产运营和集团公司管理整体的战略规划，各下级企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下级企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下级企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下级企业业务的相关性也要求很高。为了保证下级企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提升集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下级企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
第三种：集团公司管理财务控制。
比喻成“有头脑，没有手脚”这种模式中，集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下级企业每年会定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下级企业业务的相关性可以很小。
不难看出，集团公司管理操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，还创新出一些符合公司特点的管控集团公司管理模式。所以说，管控模式没有最好，只有最适合。
