吉宁博士观点
海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提升人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。
海尔的价值观念培训
海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找公司管理案例等用员工自己的画、话、人物、公司管理案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。
“下级素质低不是你的责任，但不能提升下级的素质就是你的责任！”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团董事长、下到班组长都必须为提升部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。
海尔的实战技能培训
技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过公司管理案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的公司管理案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行公司管理案例剖析，针对公司管理案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从公司管理案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提升员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。
对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活公司管理案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。
海尔的个人生涯培训
海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。
在海尔集团发展的第一个战略阶段（1984年-1992年），海尔集团只生产冰箱，且只有一到两种型号，产量也控制在一定的范围内，目的就是通过抓质量、抓基础管理、强化人员培训、从而提升了员工素质。
海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。
1、“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统；如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。
有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。
2、“届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。
3、实战方式，也是海尔培训的一大特点。比如海尔集团常务副董事长柴永林，是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。有一阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。由于业绩突出，1995年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是：亏损、困难较大、离市场差距较远。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理公司管理案例库。之后他不停地创造奇迹，被《海尔人》誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”的好干部。
海尔的培训环境
海尔为充分实施全员的培训工作，建立了完善的培训软环境（培训网络）。
在内部，建立了内部培训教师师资网络。首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。同时建立了内部培训管理员网络，以市场链SST流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工资挂钩，通过激励调动培训网络的灵活性和能动性。
在外部，建立起了可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士IMD国际工商管理学院、上海中欧管理学院、清华大学、北京大学、中国科技大学、法国企顾司管理顾问公司、德国莱茵公司、美国MTI管理咨询公司等国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了外部培训网络，利用国际知名企业丰富的公司管理案例进行内部员工培训，在引入了国内外先进的教学和管理经验同时，又借用此力量、利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成公司管理案例库，成为工商管理教学的公司管理案例，也成为海尔内部员工培训的公司管理案例，达到了资源共享。
海尔集团除重视“即时”培训外，更重视对员工的“脱产”培训。在海尔的每个单位，几乎都有一个小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上的动作，从而为合格上岗进行充分的锻炼。
为培养出国际水平的管理人才，海尔还专门筹资建立了用于内部员工培训的基地–海尔大学。海尔大学目前拥有各类教室12间，可同时容纳500人学习及使用，有多媒体语音室、可供远程培训的计算机室、国际学术交流室等。为进一步加大集团培训的力度，使年轻的管理人员能够及时得到新知识，海尔国际培训中心第一期工程2000年12月24日在国家风景旅游度假区崂山仰口已投入使用，该中心建成后可同时容纳600人的脱产培训，且完全是按照现代化的教学标准来建设，并拟与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训及国际学术交流，办成一座名副其实的海尔国际化人才培训基地，同时向社会开放，为提升整个民族工业的素质作出海尔应有的贡献。
说起金山软件，尽管目前的它还依然是一个处于成长期的公司，但它的名字相信对计算机有些许了解的人也曾有所耳闻。
金山一度被称为“程序员部落”。是什么东西让金山吸引并留住了一批优秀的程序员？金山在人力资源管理方面有什么独到之处？坐在金山公司新近搬入的宽敞的会议室，记者与被金山员工尊称为“王老师”的王春伟聊开了这个话题。
招聘：进入“大学5年级”
金山注重对新人的培养，这在业界是出了名的，每年9月开始的“高校行”活动就是一个明证。金山特别愿意吸引那些刚刚走出大学校门的应届毕业生加盟。因为金山对自己的“人才造血功能”是自信的。
同管理只有好的管理与坏的管理，而绝没有不好不坏的中庸管理一样，企业文化也只有好的和坏的之分。也许一个企业在成立之初的确需要人为地去“造”企业文化，但这只能是在发展之初所为，真正的企业文化应该是沉淀而来的。所以金山很注重对新员工在企业文化方面的培养。刚刚走出校门的毕业生还都是白纸一张，可塑性很强，他们在进入金山之后更容易接受金山的企业文化，以便溶入到金山的氛围中来。金山会为每位新加入的毕业生准备一个为期两周的岗前培训。值得一提的是，这个培训决不是业务培训，而是主要针对企业文化方面的培训。金山认为，一个员工首先要认同公司的企业文化和价值观。照王春伟的话来说，金山的企业文化是具有一定“杀伤力”的。任何一个应届毕业生进来都会受到这样一个企业文化的感染，不自觉地就成了其忠实的维护者。金山有很好的文化氛围和合作氛围。所以工作经验不重要，重要的是心态端正。
一般而言，由于软件公司自身的特殊性，所以在招聘员工时专业性也很强。但对金山而言，毕业生是否一定是学计算机专业的并不重要。去年和前年金山走进全国近20所综合类院校，除了计算机专业外，还招过数学、物理专业，甚至还有文科类专业的毕业生。在金山看来，计算机专业的毕业生基础很好，但这不是最重要的。子曰：“能之不如好之”，最重要的是要对这一行充满兴趣和激情。只有狂热的兴趣，才能对从事的工作抱有激情和创造力，才会主动投入很多的时间和精力。这正如同样出于对软件的狂热爱好，而造就了今天金山的董事长求伯君一样。
在具体的招聘过程中，金山会特别看重那些积极争取机会，渴望这份职位的人。在这一点上，给王春伟印象最深的是在去年的“高校行”活动中，有一位来自单亲家庭的毕业生，他的母亲在一家饭店做厨工。他没有回避母亲的职业，而是很坦率地说想要挣钱，能把母亲接到珠海过上好日子。正是这位毕业生坦诚的个性打动了王春伟。“我那绝对不是出于同情，而是他的人格：坦诚、有方向感、懂得为母亲分忧的健全人格打动了我。”王春伟说。后来，这位毕业生进入金山后以实际成绩证明了王春伟的眼光。
说到对应届毕业生的吸引力，不得不提到金山提出的“大学5年级”的概念。“金山之所以能够吸引到大批应届毕业生的加入，原因之一是毕业生们对金山这个品牌认可。其次就是金山提出的‘大学5年级’概念让他们觉得有安全感和归属感。”王春伟说。以往的经验表明，绝大多数刚进入社会的毕业生或多或少都会感到有些无所适从，毕竟这是由一个相对封闭且单纯的校园直接跨入到一个赤裸裸的商业社会中去。事实证明毕业生进入社会所从事的前几份工作，特别是第一份工作对他们日后的个人发展影响非常大，会在很大程度上左右他们将来的职业价值取向、职业习惯和职业道德等。所以，金山的想法是为大学毕业生提供一段衔接时间，或者说是一个类似于从“校园”到“社会”的缓冲区，以便让毕业生们可以更平稳地过渡。这就是“大学5年级”概念。事实证明，这一措施的意义相当深远。
当然，金山看重对毕业生的吸引和培养，与引进外界一些有一定工作资历和经验的人才并不构成矛盾。一方面他们已有的资历和经验可以让他们很快进入角色，另一方面也能够为企业带来外界的新鲜空气。“但还要看他们能否认同金山的文化，这一点是最重要的。”王春伟说。
尊重人性：能力与个性无关
每一个企业内都多少会有一些个性特殊的人，而软件行业又是公认的“个性聚集地”，这个行业的特殊性需要企业包容有个性的人才。“一个过于关注专业之外是是非非的人，又怎么可能是一个站到行业前沿的人呢？”王春伟说。所以金山用人的基本点是首先对人，对人性的尊重。公司认为个人能力与其性格是毫无关系的，性格的不同只会导致处事的方式不同。只要确实是有能力，无论性格木讷还是张扬，都能在金山找到自己的位置，公司绝不会强迫员工改变自己的性格和习性。
作为一家软件公司，金山的员工里面程序员占很大比例。而程序员公认是一个比较特殊的群体，他们往往都有一个信念，希望能同自己一样优秀以及比自己更加优秀的人一起共事。而他们对其它方面，对能力之外的东西关注得很少。金山为程序员提供的正是这样一个“单纯”的工作氛围。王春伟习惯用一个“干净”来形容金山的员工。“怎么解释呢？就是一帮气质很干净、积极进取的年青人在一起。他们平均年龄也就在二十四五岁上下，充满朝气，当然也不乏一些幼稚。这种干净，实际是一种程序员特有的文化。在这种‘干净’的环境中，搞欺上瞒下、搞拉帮结派都是没有市场的。”
此外，金山对人性的尊重还体现在对离职员工的态度上。所以公司有句口号叫“体面地离开金山”。
“欠情”：员工与公司责任感的源泉
王春伟认为，员工与公司之间有一种淡淡的“欠情”的感觉是比较理想的。
作为员工，公司能够相中自己，为自己提供了一个谋生的职位和一个发展的平台，那么或许就应该有一种“欠了公司一份情”的感觉。自己就应该通过努力工作来回报公司的“伯乐之恩”。反过来作为公司，看到能将这些优秀的人才吸引进来，看到他们为公司的发展付出努力，就应该站在员工的角度为他们的方方面面去考虑，尽自己所能为他们提供优越的物质和精神基础，创造一个广阔的发展空间，培养一个舒适的工作环境，让他们没有后顾之忧。王春伟认为，只有员工与公司双方都生出这种“欠对方情”的感觉来，才能产生责任感。这样员工和公司就都会为对方负起责任来。
在薪资之外
在采访之前，记者曾听说金山十分注重对员工精神方面的激励，但在物质方面却有所不足。对此，王春伟认为，金山的确是一个很注重精神方面的公司。金山的员工都有一个很强的信念，都是在一个积极的环境中工作。“精神和物质是两个方面，可能某些惯性思维让人觉得注重了精神上的东西就必然轻视了物质方面。在金山，精神和物质同样重要，两者绝不矛盾。”
金山的薪资水平在业界的确不算高，而是处于一个中等的水平。特别是对于一个应届毕业生，金山认为对他们而言最重要的东西是能获得什么样的发展机会，能尽快学到有用的东西。而不是一味地只在薪资上计较。因为除了薪资金山还为员工提供更多的东西。
对员工的在职培训就是金山在薪资之外对员工的承诺之一。对于程序员，公司资助他们参加程序员等级认证考试，而当他们提出想继续读书深造时，公司还会根据实际情况为他们资助部分学费。此外，金山还特别注重对员工一些“细枝末节”方面的培训，比如礼仪方面，曾经邀请某星级酒店的高级讲师进行了一次全公司范围的着装和言谈举止的培训，效果很不错。此外，金山还对员工进行过两次所谓的“魔鬼训练”，内容包括极限运动等等，主要培养员工的团队精神和协作能力。
