吉宁博士观点
一、我国银行成本管理现状
国内银行业务品种单一，大部分银行存贷款业务占其利润来源90％以上。而我国的存贷款利率采用固定利率，由央行统一制定，加之传统“存款立行”思想影响，造成银行在“原材料”这块成本上，表现出无能为力的被动局面。
贷款的或有成本往往陷于就成本论成本，满足于清收、盘活、稀释，对这类成本的研究表现为无所适从，无法深入。
银行的另一大成本是营业费用。现实情况是：该部分的管理是银行成本管理的主要内容，因为它实在，同时又是资源配置、管理分支行最敏感的因素。但对营业费用的分析往往仅是结构性或比例分析，因为不论采用报账制、额度管理还是比率管理的办法，分支行总是“用足用好”费用。在此过程中缺乏投入产出分析、量本利分析、机会成本分析。
成本管理或成本分析往往是财务部门的事，造成财权与事权不匹配。财务部门缺乏对各项业务流程实质的认识，对成本控制限于对部门上报费用的监控，而花钱的部门只讲效果，不计成本。
商业银行对成本的考核上，存在只注重营业费用和呆坏账额度或比率的考核，而对其他成本及对成本的投入产出由于缺乏一套科学的管理方法，则没有更多的深入，这也从很大程度上制约了成本管理的进一步深化和推广。
二、商业银行成本管理的目标
银行成本管理是一项复杂的系统工程，不可能有一套放之四海而皆准的管理模式，一种模式也不可能适应银行发展的不同阶段。因此，明确银行成本管理的最基本目标，有助于更灵活地运用成本管理的各种模式和方法。
银行成本管理遵循的首要目标是效益最大化，但并不等于成本为零效益就最大。作为成本管理须明确其不是单纯的节流，而要与开源相结合，与银行经营的“三性”相结合，与全局利益相结合，与长期发展战略相结合，与成本结构的合理性调整相结合。另外，成本管理本身也要讲求效益性，即当成本管理本身耗费的成本大于其带来的收益时，就会使成本管理得不偿失。
以客户为中心，增强客户满意度该目标是战略成本管理理论的主要特点之一，要求处于价值链中的经营单位将成本管理的范围扩大到经营单位之外，从而获得竞争的战略优势。若价值链中的经营单位都有效地致力于提升客户的满意程度，处于价值链后端的顾客享受的服务将显著提升；反过来，由于后端客户群的驱动，整个价值链及处于价值链中的经营单位的战略地位将得到加强。在这个不断循环的过程中，银行需不断地改进业务流程，研发新的产品、服务方式，提升全行的影响力，在不断满足客户需求的前提下，降低成本。
实行全面银行成本管理全面成本管理的三大原理是：经营要素成本化、成本动因价值化、价值管理规律化。与此对应构建全面成本管理三大模式：广义成本管理、全行成本管理、全过程成本管理。这其中就要求对成本管理要全员参加、全过程控制、全信息管理，因为成本的耗费是一个在时间上继起、空间上并存、交叉循环的过程，全面成本管理是符合成本管理最先进发展要求的。
以市场为导向，强化事前成本预算和控制建立一套完善的成本信息反馈系统，是银行成本管理的目标之一。在信息化时代，信息对经营者的重要性毋庸赘述。信息包括银行外部的，也包括内部的；包括市场的、同业的，也包括客户的；包括财务信息，也包括非财务信息；包括总分行的发展战略、市场定位，也包括成本管理本身的信息反馈。由于信息的庞杂性，从中筛选有效信息，就显得尤为重要，这就要求形成全行统一的信息系统和数据中心，为成本管理提供强有力的数据支持。
逐步建立以经营部门为成本责任中心的银行成本管理体系国际上一些先进银行，建立了以经营部门为责任主体的组织结构体系（事业部制），能有效地克服分级管理模式中存在的信息不对称、责任不明确、效率低下和资源配置不合理的缺点，具有更贴近市场、全员参与度更高、责任划分更明确等优点，所以建立以经营部门为成本责任中心（利润中心）的成本管理体系应是现代商业银行的中长期目标。
三、现阶段银行成本管理的主要工作
加强对政策、市场、客户信息的研究，明确定位，制定有前瞻性的中长期发展规划这项工作初看起来，仿佛与成本管理没有太密切的关系，但它恰恰是成本管理最新变革的核心内容。如果说成本管理包括事前预算、事中控制、事后反馈三个阶段的话，这项工作则是事前预算的基础。它是现代商业银行经营的支点，同样也是银行成本管理的支点。
银行业作为经营货币、提供信用的特殊行业，对市场的切入、客户的选择须符合国家的产业政策，乃至全球的经济发展趋势。
具有前瞻性的市场定位还可处理好长远利益与短期利益、全局利益与局部利益的关系。开展具体业务的部门，往往热衷拓展投入产出高，利润见效快的业务和产品，而对那些有市场前景但投入产出期长的业务则表现较为消极。总、分行加大对政策、市场、客户的研究，就可以在资源配置、成本投入、考核方法上有所倾斜，以获取长远利益和持续经营。
加大对客户满意度成本的投入一方面，银行作为一个企业本身，不论在传统的资产负债业务上，还是中间业务创新上，提供的产品要符合市场和客户的需求，只有这样才能保证业务发展的良性循环，避免不必要成本开支；另一方面，由于银行业竞争的需要，在新产品的研究开发方面，要加大人、财、物的投入，不断推陈出新，以获得客户满意度的提升。
加强全员成本意识培训，营造全员参与的成本管理氛围由于人的能动性，经济学家历来都把人力资本当做经营的首要的能动要素，成本管理当然也不例外。
银行要通过企业文化建设、考核奖惩体系引导员工参与成本管理，变“要我节约”为“我要节约”。全体人员拥有主观要作为以及对银行成本管理意识的自发性、积极性，对成本管理来说相当重要，往往会达到事半功倍、水到渠成的功效。
培养员工树立“下一流程就是顾客”的服务意识这是一条在日本、欧美较为流行的管理信条，它是“顾客就是上帝”的服务理念的延伸。无论是一线柜面服务人员、客户经理，还是身处二线的管理人员，在处理每一项事务时，要时刻提醒自己：“下一流程就是市场”、“下一流程就是顾客”，一方面为下一流程做好服务，另一方面减少差错，控制风险，降低无效作业和质量成本。
加快成本信息系统建设，为成本管理工作开展提供有力支持加快财务集中步伐，实现全行成本核算的扁平化。利用商业银行大机系统，逐步上收支行（或二级分行以下）以下层面的核算权限，使支行以下的机构变成真正意义上的目标执行单位。一方面能在确保成本信息真实性基础上，使成本管理层次得到进一步简化；另一方面，减少支行管理、核算类人员，节约人力资本，理顺业务流程。
根据成本管理需要，在现有大机系统基础上，建立成本管理信息系统，为成本及其动因分析提供依据。由于计算机技术发展等原因，目前国内商业银行大机系统主要从会计核算层面进行设计开发，没有考虑利用会计核算的基础数据进行成本管理及绩效评价的需求，所以，在会计核算系统的基础上，研究适用于成本管理，特别是分部门、分产品的成本管理的信息系统就非常迫切。
在具体业务成本抉择上，尽快引入管理会计相关理论和方法，实行成本可行性认证制。如量本利分析法、机会成本、剩余收益、现金流量等。
建立完善集中采购和招投标制度。管理先进的银行都建立了高效的供应管理体制，核心是集中采购。所以，现代商业银行应逐步建立健全集中采购、重大项目招投标及物品采购询价制度，加强成本管理，降低成本收入比。
客户差别化服务对客户实行分类管理，实行差别化服务已逐步为国内各银行所接受，它不仅能全面提升银行服务水平，而且更为重要的是它在坚持效益最大化原则的基础上，使银行的资源得到有效配置，也就是说体现了成本／费用开支的效益化。其做法是根据客户存款、贷款、业务量、忠诚度等因素，进行效益分析，对优质客户实行贵宾化服务，而对一般客户主要提供自助服务或常规性服务等。
建立中间业务开拓项目论证制随着银行竞争的加剧，利率市场化的推行，国内银行传统业务的盈利空间进一步缩小，银行不得不把更多的目光投向盈利前景更为广阔的中间业务。实际情况也证明了这一点，目前各国内商业银行推出的中间业务也是琳琅满目。但不可否认的是，仍然存在不切合实际和不计成本的盲目“创新”，最终没取得实际效果，甚至成了“鸡肋”，造成大量人、才、物的浪费。所以，在中间业务开拓创新方面，要推行成本论证制，特别是在现有资源的边际固定成本无法进一步降低的情况下，更要考虑增加的机会成本和工作质量成本。
建立健全成本激励机制，强化成本管理的内在动因建立高效的成本考核激励机制，最大限度激发人的主观能动性和工作积极性。员工成本意识对成本管理非常重要，但成本意识的培养不是靠一场、两场培训就能解决的，最根本的是要建立考核激励机制，发挥其导向作用，落实成本控制责任制，使成本管理、成本控制与员工自身经济利益、职业生涯发展相结合。
在费用管理上，推行更加灵活的分配模式。改变工资性费用与经营性费用相互隔离的现状，在确保成本及利润指标完成的情况下，允许部分经营性费用转化为工资性费用。
设立银行成本管理考核指标。在对成本管理考核指标设置方面，应坚持可控性原则，指标主要包括资产净利率、成本收益比、存贷比、呆坏账回收率、人均利润等。同时逐步引入成本否决制，把银行成本管理纳入经营决策的重要范畴。
