吉宁博士观点
绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。绩效管理是经理人与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具。
绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效考核指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提升公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。绩效管理的三个环节为：制定绩效计划及其衡量标准；进行日常和定期的绩效指导；最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。
1、高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？
（1）能把企业的经营目标转化为详尽的可测量的标准；
（2）能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责
（3）能用量化的指标追踪跨部门的跨何谓绩效管理体系时段的绩效变化；
（4）能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因；
（5）对企业的关键能力和不足之处做到一目了然；
（6）能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息；
（7）能鼓励团队合作精神
（8）能为制定和执行员工激励机制提供工具。
2、绩效管理体系的评估
评价纬度一：战略目标
如果没有战略目标作为基础，绩效管理体系就没有了依托，就无法发挥它综合效用。企业实施绩效管理的目的什么？为战略目标的实现提供支持，帮助企业分解并落实企业的战略目标，这是绩效管理最终要致力达成的目标。
战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点，首先制定战略目标，并把战略目标分解到年度，形成年度经营计划，然后再通过绩效管理的目标分解工具（SMART原则分解落实到部门，形成部门绩效目标进而落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效考核指标KPI所以，考察一个企业的绩效管理体系是否有效的第一个标准是看该企业的战略目标是否清晰明确，否已经被企业管理层所熟知，否已经得到分解。
评价纬度二：角色分工
通常，那些没有做好绩效管理的企业都没有把员工在绩效管理中的角色分工做好，导致执行变形，流于形式。所以，把角色分工作为第二个评价的纬度。
通常，上至企业老总，下至普通员工，通常不太清楚自己在绩效管理中的职责，不知道自己该做些什么，该怎么做。因此，很多经理人和员工在绩效管理中，往往表现得比较被动，经常需要人力资源部门催促，甚至经常需要企业老总出面协调。
做任何一项工作，首先都要一个科学合理的分工，然后根据分工制定细化的工作细则，只有这样，工作才可能被理解得好，做得好。那么，绩效管理中，什么样的分工才是有效的呢？通常，可以把一个企业绩效管理中经理人和员工的角色分成四个层次，分别是企业老总、人力资源管理者经理、直线经理和员工。何谓绩效管理体系
1、企业老总：角色分工是绩效管理的支持者和推动者。细化的工作细则有：
⑴在绩效管理实施动员大会上发表讲话，给绩效管理的实施制造声势；
⑵主持制定符合企业实际的绩效管理方案；
⑶主持企业经理人绩效管理培训会；
⑷主持企业经理人对企业的绩效管理方案的研讨会，澄清认识，消除误解；
⑸主持绩效管理协调会，使绩效管理不断向深入开展；
⑹对副总一级经理人进行绩效沟通和考核；
⑺主持修订新的绩效管理制度，使绩效管理体系不断得到改进。
2、人力资源管理者经理：角色分工是绩效管理的组织者和咨询专家。
细化的工作细则有：
⑴研究绩效管理理论，并向企业管理层进行推销企业内部进行宣传，使绩效管理的理论、方法和技巧被广大员工认识、理解和接受；⑵组织经理人参加有关绩效管理的培训和研讨，使经理人的绩效管理技能得到提升；
⑶组织制定符合企业现何谓绩效管理体系状的绩效管理制度和工具表格；
⑷组织直线经理为员工制定绩效目标；
⑸督促直线经理与员工进行绩效沟通；
⑹督促直线经理建立员工业绩档案；
⑺组织直线经理进行绩效考核和反馈；
⑻组织直线经理帮助员工制定绩效改进计划
⑼组织直线经理进行绩效管理满意度调查；
⑽对绩效管理体系进行诊断并向企业老总汇报；
⑾对绩效管理制度进行修订。
3、直线经理：角色分工是绩效管理执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到问题反馈给人力资源部。
细化的工作细则有：
⑴认真阅读理解企业的绩效管理制度；
⑵为员工修订职位说明书使之符合当前实际；
⑶与员工进行绩效沟通，制定员工的关键绩效考核指标；
⑷与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行绩效辅导
⑸记录员工的绩效，并建立员工业绩档案；
⑹考核员工的业绩表现；
⑺将绩效考核结果反馈给员工；
⑻对员工进行绩效满意度调查；
⑼帮助员工制定绩效改进计划；
⑽将执行过程中遇到问题反馈给人力资源部门。
4、员工：角色分工是绩效管理的主人拥有并产生绩效。
细化的工作细则有：
⑴认真学习企业的绩效管理制度；
⑵与经理一起制定关键绩效考核指标；
⑶与经理保持持续的绩效沟通，向经理寻求资源支持和帮助；
⑷记录自己的绩何谓绩效管理体系效表现，并向经理进行反馈；
⑸不断努力，完成并超越绩效目标；
⑹在经理的帮助下，分析自己在绩效周期的表现，并制定绩效改进计划。
评价纬度三：管理流程
很多企业的绩效管理体系往往只注重绩效考核这一个环节，没有上升到流程高度来看待绩效，所以经常只是做一些表面的工作，给人留下形式主义的印象。如果要判断一个绩效管理体系是否有效，就一定要从它流程的完善程度入手，只有具备了完善的绩效管理流程，绩效管理体系才可能会有效，否则，有效性无从谈起。那么，一个有效的绩效管理体系应具备哪些流程呢？可以用PDCA循环来说明这个问题。PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的所以又称为“戴明环PDCA含义是PPlan计划，DDo实施，CCheck检查，AAction行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广何谓绩效管理体系、标准化失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。
一个有效的绩效管理体系应具备以下四个大的流程：
1、制定绩效计划P确定关键绩效考核指标（KPI
2、绩效沟通与辅导（D保证绩效管理过程的有效性；
3、绩效考核与反馈（C对前一绩效周期的成果进行检验和反馈；
4、绩效诊断与提升（D总结提升并进入下一循环。
评价纬度四：工具表格
流程制定好了并不能保证它能被执行得好，要想被执行得好，人力资源部门还要为直线经理设计简单实用的工具表格，作为绩效管理过程的控制工具加以使用。
评价纬度五：绩效沟通
通常绩效评价与员工的奖惩是紧密相连的如果评价结束了企业没有兑现当初的承诺没有对表现优秀的员工进行激励那么优秀员工的积极性将受到打击，同样，如果评价结束后没有对表现不好的员工进行惩罚，那么也将对公司的管理环境造成不好的影响。所以，绩效评价结束后，企业一定要按照绩效制度的规定，对绩效评价的结果进行运用，使绩效制度朝良性循环方向发展。
评价纬度八：诊断提升
这里的诊断与提升是指企业对整个绩效管理体系的诊断，一般每隔一年的时间，企业都要对绩效管理体系进行系统的诊断，从中发现存在问题和不足，然后加以改进，使之不断得到改善和提升，呈螺旋式上升的态势！
实际上，绩效管理的过程就是一个经理和员工就绩效问题进行充分沟通并达成一致理解的过程。这个过程中，经理要与员工一起确立目标，一起清除障碍，一起完成并超越目标，而要做到这一切，绩效沟通必须做好。
所以，来对一个企业的绩效管理体系进行评价的时候，不能仅仅看它硬件是否具备，更要看软件，比如绩效沟通的环境是否良好，绩效沟通的渠道是否顺畅，绩效沟通的习惯是否已经建立，等等。
评价纬度六：绩效反馈
这里的绩效反馈主要是指绩效评价结束后对评价结果的反馈，通常很多企业这项工作开展得不好，要么不反馈，要么只是简单地签字交差，没有中间的过程。这既是对企业绩效管理的制度的忽视，也是对员工的不负责。一个阶段的绩效评价何谓绩效管理体系结束后，直线经理一定要将评价结果通过面谈的方式告诉员工，与员工就评价结果达成一致理解，并真诚地指出员工存在不足，提出建设性的改进意见，如果企业没有做这项工作，就不能认为这个企业的绩效管理体系是有效的。
哈佛大学教授michaelporter认为，在激烈的企业竞争与飞速变化市场环境中，企业经营的成功取决于是否能在产品的质量、成本、创新以及提供新产品的速度上达到更高的水平。因此，通过促进企业和员工在这些方面的工作绩效，从而改善企业整体绩效为目的的绩效管理活动，越来越受到企业的重视。去年，美国《商业周刊》的调查表明：企业成功的第一要素是绩效管理。
5、绩效管理体系考核中存在误区
1、许多企业尤其是民营企业家在定义绩效考核指标时，仅仅停留在考核德、能、勤、绩或一些笼统的概念上，如工作落实、团队精神、工作创新等。由于指标得不到有效量化和细化，对员工的考核往往成为主管及人力资源部门的主观评价，以至于考核结果不敢公开，更谈不上绩效面谈和反馈，因此很难取得员工的信服。
2、绩效考核指标数据往往来源于财务结果，在时间上明显滞后，损害企业长期发展潜力。同时，仅仅考核财务结果，会诱导企业过分重视取得和维持短期的财务结果，助长经理人急功近利思想和短期投机行为，不利于经理人追求长期战略目标。
3、多数企业侧重于对事件结果的事后考核，不能对价值链的业务流程进行实时评价分析和控制。绩效考核仅仅是一种管理工具和手段，不是最终目的，其目的应该是推动企业和员工达到高绩效，因此，知道事件的结果好坏固然重要，但更重要的是知道怎样去取得更好的结果，怎样具有好的成长潜力。
6、绩效管理体系考核新思路
（1）关键业绩指标
kpi是衡量企业战略实施效果的关键业绩指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。kpi有效地将企业战略转化成可以考核的标准和业绩体系，通过业绩体系牵引、推动员工，将员工的行为和企业的战略紧密结合在一起。
绩效考核指标应分出评价层次，抓住关键业绩。每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而无法实现将自己工作行为导向战略。绩效考核必须从员工的绩效特征中定性出关键成功因素再确定能有效监测这些定性因素的指标，从而确立有效量化的关键业绩指标。
kpi应具备重要性、可操作性、敏感性、职位可控性等特点。重要性是指对公司价值、利润的影响程度；可操作性是指指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据，同时指标能有效进行量化和比较；敏感性是指指标能正确区分出绩效的优劣。
kpi一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化或急需改进的指标。另外，在考核业绩的同时，可设置几个能力发展指标，提升职能人员的综合素质。
（2）平衡计分卡
为了克服过分关注短期指标忽视可持续发展的倾向，可以引入平衡计分卡作为公司的考核指标。这一方法是由美国哈佛商学院教授罗伯特.s.卡普兰研究提出的。bsc的核心思想是通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个指标之间相互驱动的因果关系，来展现组织的战略轨迹，实现绩效考核、绩效改进以及战略实施目标。这四个考核指标在不同的部门会有不同的侧重，所占的比例需要仔细权衡。然后在此基础上，制定双方同意的“可量度的效益指标”和每项要素的权重。
有效的mpi要明确、可度量，不要含糊不清。比如，针对客户服务的考核，不要仅仅说“要提升客户服务水平”，而应该制定具体的标准，如客户满意度提升的百分点等具体指标。同时，依据“期望理论”，目标还必须是可达成的，目标有一定的合理的挑战，并且通过努力可以达成，否则就会使被考核者丧失斗志。最后，及时的设定实施的时间表也是保证目标完成的重要方法，以便经理人随时跟进。当然，有效的mpi必须是双方同意的结果。
bsc带动了高层和中层主管参与，而这批经理人对公司的愿景、战略和主要表现指标拥有最全面的认识。bsc将员工绩效管理和公司的战略管理挂钩，过持续对话，增加主管与员工之间的沟通，使其明白公司的战略和双方的期望；准确衡量员工绩效，识别表现好的员工，使之获得更好的奖赏和更佳的晋升机会。
7、用友软件西部大区的绩效管理体系
用友软件西部大区采用关键业绩指标与平衡记分卡相结合的管理方法。针对行政、销售、市场渠道、erp咨询实施、技术服务等不同工作类型的人员设置不同的bsc和kpi考核指标。
平衡计分卡的四个考核指标在不同的部门和岗位会有不同的侧重，其所占的比例也不同。例如在销售部门，财务指标所占比重最大，可以达到50%，而在人力资源部占40%比重的是“学习和发展”指标。然后在此基础上，制定双方同意的“可量度的效益指标”和每项要素的权重。
各部门通过kpi将公司的战略目标转化为自己的具体目标，从而帮助公司完成使命和战略。各部门之间的目标是相互联系的，如市场渠道部与销售部，销售部与财务部等。部门目标的完成情况由部门kpi来考核，这些考核指标由部门经理承担。
同样，部门的目标通过kpi的考核形式最后落实到每位员工身上。如人力资源部的长期目标是：一是通过提升人力资源管理能获得更好的人才及财务回报；二是建立一支优秀的员工团队。根据长期指标设置年度考核指标，然后将部门指标分解到个人，每人只设三四项关键的业绩考核指标（kpi）和两项能力指标。这样既节省了考核成本，也更有效地进行了考核。
在用友软件西部大区，绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提升工作绩效问题持续进行的沟通过程。它包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进与指导）、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提升等环节（如上图所示）。
8、绩效管理体系难点探究
（1）究竟谁是考核职能部门
过去人们总认为考核评价是人力资源部门的工作，实际上，人力资源管理，特别是绩效管理，首先应该是直线经理的责任。确切的说，应该由直接上级负责下级的绩效考核，由上下级共同讨论、签订目标任务书，并制定详细的工作计划；在实施的过程中对下级进行计划跟进与指导，并记录下关键事件；期末进行绩效考核和面谈。当然，其他相关部门的打分也可作为内部客户指标和行为指标的数据来源。
人力资源部在考核中的角色定位为提供工具、培训、组织、协调。主要工作应该是培训直线经理，让他们掌握考核工具和绩效沟通技巧。
人力资源部对考核的责任包括：设计、改进和完善绩效考核制度，向有关直线部门宣传、推广考核制度的意义、方法与要求；督促、帮助各部门贯彻考核制度，并培训实施考核的人员；收集反馈信息，包括存在的问题与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案；最后根据考核结果，制定人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。
（2）绩效面谈和反馈
只做考核而不反馈结果，考核便失去其重要的激励、奖惩与培训的功能，这是很多企业容易忽视的地方。反馈的方式主要是绩效面谈，对于绩效差的员工，因为谈话具有批评性，且与随后的奖惩措施相联系，所以很敏感，但又是必不可少的。绩效面谈需要相应的技巧乃至艺术，为此，nokia公司发明了“汉堡”法，motorola推出了“best”技巧。
绩效面谈应做到对事不对人，将焦点置于以数据为基础的绩效结果上，先不要责怪和追究员工的责任与过错，尽量不带威胁性。其次是谈具体，避一般，不要做泛泛的、抽象的一般评价，要拿出具体结果来支持结论，援引数据，列举实例。最后通过双向沟通，找出绩效较差的原因，共同商量制定相应的改进计划。
联想非常重视绩效面谈，每次绩效考核结束后，直接上级必须和员工进行绩效面谈。绩效面谈是为了肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并确认本季度考核评分和下季度计划。此外，还明文规定绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于40分钟。为保证结果的客观公正，在经理人与员工就考核意见不能取得一致时，可向考核人的上一级申诉直至问题得到解决。对绩效考核中被评为c的员工（最后10%那部分员工），还要安排员工的隔级主管进行复谈。
对于优秀的下级，绩效面谈一般比较顺利，但要注意两点：一是鼓励下级的上进心，帮助他制定个人发展计划；二是不要急着许愿，答应何时提拔或给予何种奖励等。对于绩效没有明显进步的下级，应开诚布公的讨论是不是现职不太适合他，要不要换个岗位，让员工意识到自己有那些不足。绩效差的员工，造成的原因可能有多种，如工作态度不良、积极性不足、缺乏训练、工作条件影响等，必须具体分析，找出真正的原因并采取相应的措施。
（3）末位淘汰与激励
许多企业对于考核分数的分布有着硬性的要求。如伊莱克斯规定，得9分、10分的人不能超过10%；得2分的人不能低于5%，这部分人要进行改进；得1分的人小于5%，但不能是0，这部分人肯定要淘汰。联想对员工的考核也严格按照10%∶20%∶40%：20%∶10%的正态分布规律进行强制排序，对排在最后10%的那部分员工，在财年末进行转岗或者淘汰。实行末位淘汰的企业认为，保持适当的人员流动，会为团队带来活力，保持一定的“危机指数”可将市场的压力内化为公司内部的紧张感。
不过实施强制打分比例有一个通病，实施几年后，直线经理碍于情面，很难找出末位的员工。这时就必须强调一切以目标和绩效说话，市场的无情容不得公司有半点私情。另一方面，对于高绩效者，伊莱克斯和联想都给予了充分的鼓励。季度和年度都要进行评优活动，获奖比例一般在10%左右。
经验表明，通常，上至企业老总，下至普通员工，他们通常不太清楚自己在绩效管理体系中的职责，不知道自己该做些什么，该怎么做。因此，很多经理人和员工在绩效管理中，往往表现得比较被动，经常需要人力资源部门催促，甚至经常需要企业老总出面协调。
