吉宁博士观点
医院实行成本核算管理是医院适应市场经济的必然趋势，也是医院进入市场参与竞争的必然结果。在我国现行医疗市场下，医院运用科学的成本核算管理理论和管理方法，加强医院成本核算管理，提升医院市场生存力和竞争力使医院在市场竞争中立于不败之地。
一、医院实行成本核算管理的必要性
1.成本核算管理是适应客观经济规律的需要
医疗服务也是用来交换的商品。价值规律是商品经济的普遍规律，在卫生领域也必然发生作用。
2.成本核算管理是科学管理的需要
医疗成本是反映医院总体质量和管理水平的一个极为重要的综合性指标。医院只有实行成本核算管理，通过对医疗业务过程中的劳动消耗和劳动成果进行记录、计算、分析、对比，才能发现医院管理中的薄弱环节和存在的问题，从而采取措施、改进工作、挖掘潜力、提升医院管理水平，实现医院管理的规范化、科学化、现代化。
3.成本核算管理是提升医院社会效益和经济效益的需要
医院实行成本核算管理，不仅能够完整全面反映医院的医疗成果，而且还能完整全面反映其经济效果。通过成本核算管理，促使工作效率和经济效益紧密结合，从而正确及时反映医疗费用的情况，使广大职工、自觉减少浪费、降低成本、控制费用、减轻病人和社会的负担。
二、医院成本核算管理的特征
医院是具有一定福利性质的社会公益事业单位，财务目标不是以营利为目的，医疗服务作为一种准公共产品在服务价格上实行国家指对价。这样就使医院的成本中即有商业企业和工业企业的成本核算管理（如药品成本核算管理等），又有作为准公共产品医疗成本核算管理。
1.成本核算管理对象的多样性
医院成本核算管理对象是指成本归属的对象，是归集各项费用和计算成本的依据。医院是一个复杂的系统，如一个综合性医院一般有数十个不同的学科和相关的保障支撑单位，每一学科或保障单位都因专业不同而使成本的内容和表现方式不同，即使在同一学科，亦可因对同一疾病的诊断和治疗方式不同，而使医疗服务的成本构成有所不同。因此，医疗服务成本在医院这个复杂的系统中表现为多样性。医院成本对象按经济内容及用途分为医疗支出、药品支出、管理费用；在医院成本核算管理的层次上可分为院级成本核算管理、科室成本核算管理、项目成本核算管理、诊次/床日成本核算管理、单病种成本核算管理和自制制剂成本核算管理等；医疗服务成本在内容和范围上可分为不完全成本和完全成本；在成本性态上可分为固定成本、变动成本和混合成本；在成本的计人方法上分为直接成本和间接成本。
2.成本核算管理方法的复杂性
医院成本的多层性和多样性，造成了医院成本分摊的复杂和繁琐。如管理成本从最高级的院级分摊至某一病种，某一项目就大大增加了难度。由于医疗成本核算管理对象的复杂性，以及医院成本核算管理的特殊性，也就决定了医院成本分摊不可能简单化，而是要按成本对象的收益程度，进行逐步逐级分摊。分摊方法是否科学合理，直接影响着成本核算管理的质量。
3.医院成本核算管理控制的内在性
成本控制是发挥人的积极性，通过必要的手段控制费用和节约成本的一种成本管理方法。就医疗成本而言，其成本高低主要取决医疗方案、医疗救助措施和医疗技术。随着医疗卫生体制改革和商业医疗保险、社会医疗保险的普遍实行，医疗付费方式也发生了根本改变，医疗成本控制的必要性和效益性更加突出地显现出来。例如医疗保险推出的“单纯性阑尾炎一单病种付费”方式，就是为了预防和禁止单纯为创收而采取扩大检验、检查范围等过度医疗服务行为。医院只有控制医疗成本，才能确保或增加医院收益。因此，医院充分调动医务人员控制医院成本(特别是医疗成本)的积极性，将对降低医院成本及社会的医疗成本产生显着的效果。
三、医院成本核算管理存在的问题
1.缺乏成熟的医院成本核算管理理论和方法
目前，我国尚未建立适宜的医院会计制度与成本核算管理相配套。现行的会计制度不符合医院经营管理和成本核算管理的需要，它没有对成本核算管理做出规定，没有完整的成本核算管理账簿及报表体系，不能满足全成本核算管理的要求。医院实行成本核算管理没有一个固定的模式，也没有统一规定的核算方法。各家医院是“八仙过海，各显神通”，都在努力探讨适合本医院情况的行之有效的成本核算管理方法。因此，医院在实际操作过程中还需要更为全面和详细的方法上的指导。
2.医院成本核算管理控制力度不够，医院成本分摊随意
①传统观念大多认为医院为非营利单位，不能全面成本核算管理，不宜谈经营、成本、盈利。就大多数医院而言，成本核算管理还只停留在核算阶段，对核算的最终目还不甚清晰。成本控制是一个过程和动态的管理，须全员参加与配合。但目前医院的成本核算管理还停留在口头上、数字上，还没有成为全体医院管理人员、医务人员的自觉行动。成本控制是成本核算管理的目的。只有认真地、规范地搞好医院成本核算管理，在此基础上实行严格的医院成本控制，医院的服务、管理、建设才能建立在扎实、科学的基础上，才能为开发新业务、新技术提供制定策略的依据。
②在成本分摊方面科室和院部扯皮、科室与科室之间扯皮。成本分摊的原则应反映因果关系，应按照谁受益谁承担，谁受益多谁承担多的原则进行成本分摊。但因为没有明确哪一个支出项目应按哪一种分摊比例进行分摊，故医院之间横向比较的基础不一致，数据无法对比。成本分摊的原则应反映因果关系，应按照谁受益谁承担，谁受益多谁承担多的原则进行成本分摊。但因为没有明确哪一个支出项目应按哪一种分摊比例进行分摊，故医院之间横向比较的基础不一致，数据无法对比。
3.医院成本核算管理工具落后，人员素质有待提升
①计算机网络是医院进行成本核算管理的基础，目前，许多医院的计算机网络自动化程度较低，许多信息需要手工处理，有的医院网络兼容性差，无法实现数据共享，只能借助手工传输，影响了成本核算管理数据的收集、传输、汇总和分析的效率。
②目前，多数医院已借助计算机系统来核算科室收人，但由于录人人员水平不一、素质不同，经常出现录人错误问题，导致科室名称混乱、诊疗项目不清等等，不能有效地开展工作。
4.医院以成本核算管理的结果作为分配奖金的依据
但医院业务科室之间情况不相同，差异较大。医院往往单纯地以经营效益来考核和衡量经营业绩，没有科学的考核方法，成本核算管理方法缺乏科学性和公正性。工资、奖金分配只是依照科室结余来确定，这就很难做到公平合理，最终形成高投人、高收人的科室奖金高；低投入、低收人的科室奖金低或没有奖金，影响了部分科室职工参与成本核算管理的积极性。特别是由于后勤和行政管理科室缺乏有效的业绩评价方法，不管其业绩如何都能得分配平均奖。
四、医院成本核算管理存在的问题的对策与建议
1.医院要全面实现成本目标管理，必须以分级、分工、分人的成本责任制为基本保证
建立全面成本核算管理体系是形成全面经营模式十分重要的特征。包括全过程成本控制、全方位成本控制和全院成本控制。要将医院包括院领导、医务人员、后勤保障人员在内的所有人员都纳人医院成本控制的主体中来，并将意识、组织、结构、方式有机构成为一个系统，使医院经营管理卓有成效地运行。
2.总成本的分摊原则应遵守受益原则和配比原则，具体的方法如下
对行政部门发生的管理费用的分摊建议有4种：①管理费用按人摊销的方法。月摊销额二月管理费用总额：医技科室总人数X医技科室成本核算管理单位人数；②分项分别摊销。即将行政、后勤部门的管理费用按项划分，分项摊销；③管理费用直接从医院总收人中扣除，由医院负责控制和管理，不再在医技科室之间摊销；④管理费用发生时直接细化到相关医技科室。
3.明确各成本管理单位的职责，规范各成本项目，健全各项成本管理的规章制度，严格检查审核制度
规范网络各终端录入人员的操作及手工报表填报方式，注重对成本发生各类人员的培训，以保证原始数据准确性和及时性。
4.有效地利用成本核算管理信息为医院管理服务，而不仅仅是停留在计发奖金的水平上
医院成本核算管理的目的是提供医疗服务成本的会计信息，将成本数据加工成为经理人有用的信息和决策的依据，使医院广大员工能够在事前或事中自觉地进行成本控制，事后能进行成本分析和考核，达到减少浪费、降低成本、提升质量和效益的目的，而不仅仅是为了计发奖金。
医院的成本管理通过建立总目标逐步分解到各科室的具体目标，在准确的成本核算管理的基础上，医院还要进行成本差异分析，找出实际成本与目标成本或标准成本差异产生的原因，将有利差异保持下去，不利差异进行改进，从而使得成本得到有效的控制，成本核算管理也达到其提供辅助管理信息的目的。
