吉宁博士观点
目标成本管理是现代企业战略管理技术之一.是市场经济条件下企业竞争的产物=实践证明，目标成本管理是改善企业内部管理降低成本，提升效益的一种有效办法，如何结合企业自身的特点，探索出一条适于国内国际竞争的目标成果管理之路，是值得我们进一步探讨的问题。
一、目标成本管理出现的背景、实施原则及与传统成本管理的比较
1、目标成本管理出现的背景
目标成本管理在今天之所以如此重要，是由当今的产业环境性质所决定的。如今，企业必须面对全球性的竞争环境，适应快速变化的特点。通过技术领先达到产品高质量，作为传统的竞争战略，已经不再能够为公司提供持久的竞争优势。另外，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，使得依靠质量差异化很难奏效。产品质量需要提升，同时，成本也必须降低。除了质量和成本外，时间也构成新战略三角上的重要一点。
公司应对商业竞争环境，需要做到：在环境变化影响到公司经营之前与其到变化并做出回应；持续地改进经营，而不仅仅是寻找暂时的均衡；向外关注顾客的要求以及竞争者的威胁；将公司内部和外部各因素有机结合，将问题作为一个整体来看待并解决。传统的米润规划以及成本管理反嘎能否做到这些？答案是否定的。传统的成本管理体系是为温和的竞争环境而设计的，那时产品生命周期相对较长；传统方法无法适应现今的商业环境，因为它是在事后控制成本与质量，试图寻找暂时的均衡，向内关注效率，暂时性而非彻底地解决问题。
2、目标成本管理的实施原则
(1)价格引导的成本管理
目标成本管理体系通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标，价格通常由市场上的竞争情况决定，而目标利润则由公司及其所在行业的财务状况决定。
(2)关注顾客
目标成本管理体系由市场驱动。顾客对质量、成本、时间的要求在产品及流程设计决策中应同时考虑，并以此引导成本分析。
(3)关注产品与流程设计
在设计阶段投入更多的时间，消除那些昂贵而又费时的暂时不必要的改动，可以缩短产品投放市场的时间。
(4)跨职能合作
目标成本管理体系下，产品与流程团队由来自各个职能部门的成员组成，包括设计与制造部门、生产部门、销售部门、原材料采购部门、成本会计等部门。跨职能团队要对整个产品负责，而不是各职能各司其职。
(5)生命周期成本削减
目标成本管理关注产品整个生命周期的成本，包括购买价格、使用成本、维护与修理成本以及处置成本。它的目标是最小化顾客以及生产者双方的产品生命周期成本。
6)价值链参与
目标成本管理过程有赖于价值链上全部成员的参与，包括供应商、批发商、零售商以及服务提供商。
在价值链的环节中，目标成本管理关注于设计环节，如下图所示。
3、目标成本管理与传统成本管理的区别
以上六项原则将目标成本管理与传统的利润和成本规划方法区别开来。许多公司所采用的传统利润规划方法是成本加成法。这种方法通常先估计成本，之后在成本上加上一定的利润率来得到产品价格。如果市场不能够接受这一价格，公司便会试图进行成本削减。而目标成本管理则从市场价格出发，结合目标利润率为某特定产品确定可接受的最高成本。之后的产品与流程设计都是为了保证成本控制在可接受范围之内。
目标成本管理于传统的利润和成本规划方法之间的差异体现了它们所赖以建立的理论基础的不同。这些理论基础都源自系统理论，而系统理论正是许多现代管理与控制观点产生的根源。传统的成本加成法代表了“封闭系统”方法。这种方法忽视了组织与其所处环境之间的相互作用，较少考虑影响系统运作的因素。而目标成本管理则体现了“开放系统”方法。这种方法强调组织适应环境的重要性，更多地考虑影响系统运作的互动关系，在实际结果发生之前便采取预防措施，并且随着时间的推移要求不断提升标准。
二、我国目标成本管理的现状
目标成本管理最早产生于美国。后来传入了日本、西欧等地，并得到了广泛应用。日本将目标成本管理方法与本国独特经营机制相结合，形成了以丰田生产方式为代表的成本企画。在八十年代，目标成本管理传入我国，先是机械工业企业扩展了目标成本管理的内涵与外延，实行全过程的目标成本管理；到了上一世纪九十年代，形成了以邯钢经验为代表的具有中国特色的目标成本管理。
邯郸钢铁集团的目标成本管理模式突出特点是企业内部实行“模拟市场，成本否决”。具体做法是：以市场价格为主要参照系，核定出内部核算价格，并从这个价格开始，一个工序、一个工序地剖析其潜在效益，从后向前核定目标成本，直至原材料采购，然后将总目标成本分解至企业内部的产品设计、经营管理的各部门，以及分厂、车间、班组等生产经营各个环节，直到每个人的具体目标成本，并落实到各部门、分厂、车间、班组和个人，层层签订承包协议，并与奖惩挂钩，实行成本管理责任制，实行成本否决。如果由于经营环境的变化，目标成本与实际成本之间可能会有一定的差异，公司将对这种差异认真分析，以采取有效措施，使得目标成本控制能够更加科学化。
宝钢目标成本管理模式的核心是实施标准成本管理。标准成本管理，即将标准成本直接作为目标成本实施成本控制。标准成本制度产生于二十世纪2o年代的美国，经过国外的实践表明，是一种行之有效的产品成本控制方法。宝钢1995年着手推行标准成本制度，1996年与台湾中钢进行技术交流，借鉴其较为成熟的经验，正式采用了标准成本制度。标准成本制度是指围绕标准成本的相关指标(如技术指标、作业指标、计划值等)而设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。其主要内容包括成本
标准的制定、成本差异揭示及分析、成本差异的账务处理三部分。根据宝钢的实践，其标准成本是依据各生产流程的操作规范，利用健全的生产、工程、技术测定(包括时间及动作研究、统计分析、工程实验等方法)，对各成本中心及产品订立合适的数f化标准，再将该数I化标准金额化，作为成本绩效衡量与标准产品成本计算的基础。
除此之外，我国其它大型冶金企业如鞍钢、首钢、攀钢、包钢等目前的成本管理模式在沿用传统模式的基础上，在学习邯钢经验的基础上进行了一定的改革。它们在成本核算上基本采用的是内部计划价格分步骤核算，逐步分配结转各步骤成本差异的成本控制和责任成本考核，这在冶金企业目前是一种较为普遍的成本管理模式。
通过以上分析，我们可以发现我国的目标成本管理关注于价值链环节中的生产阶段，而对设计阶段关注不够。产品生命周期成本的研究表明，产品成本的80%在设计阶段已经确定，也就是说，生产阶段的成本控制空间是非常有限的，只占产品成本的20%，所以我国的企业应借鉴西方的经验，将目标成本管理的环节进一步前移，以寻求更大的降低空间。
