吉宁博士观点
影响战略风险管理的因素很多，将战略风险管理定义为一外复杂的系统更恰当。既然作为一个系统来研究，那么系统的结构即构成要素和相互关系就成为最基本的问题。
对待战略风险管理，中国企业界一直存在两方面的问题。一方面，有些企业可能存在着一些固有的傲慢与偏见：要么消极地面对，“既来之则安之”，顺其自然；要么待问题出现时，开展“危机管理”，发挥领导者的大智大勇，以显英雄本色，救企业于危难之中。而另一方面，企业目前的风险管理大都无法企及CEO的要求，那些忙碌的风险管理经理对于CEO所关心的战略风险管理，也即是真正影响公司的盈利能力和股票价格的风险，几乎一无所知。风险信息上的隔靴搔痒，让企业的风险管理一直处于无足轻重的尴尬位置。
但是，“未雨绸缪”永远比“临阵磨枪”好。既然商业活动与风险共生，如果公司的决策者们个个手握水晶球，他们最希望从里面看到什么？美世专业咨询公司全球CEO约翰·德理为“马云们”开出的药方是：全面实施企业风险管理系统，尤其要重视战略风险管理。相对于临阵磨枪的危机管理，风险管理则是“未雨绸缪”的健康保健，它降低了企业患大病动手术的风险——这个水晶球为CEO折射出前路的艰险。
战略风险管理－－CEO手里的水晶球
近日，宝洁的“SK-Ⅱ事件”又一次成为热点，也再次地激起了人们对跨国公司危机公关失败的热烈讨论。在国家检疫部门检查出其产品含有重金属成分之后，仅仅几天，各大商场里原本优雅宽敞的SK-Ⅱ专柜挤满了前来退货的消费者，舆论的压力最终让宝洁公司宣布SK-Ⅱ暂时退出中国市场。就这样一度被称为中国市场里高档护肤品的“第一品牌”的SK-Ⅱ，顷刻间轰然倒地，这样的结局可能让宝洁公司多年来在SK-Ⅱ品牌上的苦心经营，化为泡影。
在这里，且不妄论宝洁公司在SK-Ⅱ事件上的功与过，或者讨论究竟是曾经的因种下今天的果，还是天有不测风云。不管如何，SK-Ⅱ这样的跌宕命运把一个令人胆寒的问题呈到公司决策层面前：为什么危机管理又一次失灵，到底是什么问题给公司带来毁灭性的一击？
阿里巴巴董事长马云的话，也许代表了大多数CEO的困扰：真正让他担心的问题，不是眼前看得见的阻碍，而是那些隐性的、无声的、不知藏在公司什么角落里的风险，就像是肿瘤细胞，不知道它是否会爆发，也不知道将来会变成良性还是恶性，是机会还是挑战，最终又会不会演变成危及公司存亡的癌症。
对待战略风险管理，中国企业界一直存在两方面的问题。一方面，有些企业可能存在着一些固有的傲慢与偏见：要么觉得风险就是灾难，消极地“既来之则安之”，顺其自然；要么待问题出现时，开展“危机管理”，发挥领导者们的大智大勇，以显英雄本色，救企业于危难之中。而另一方面，一直以来，企业的风险管理都无法企及CEO们的要求，那些忙碌的风险管理经理总是花费大量的时间和精力去衡量公司内部那些容易量化和控制的风险，比如财务或运营风险；而对于CEO所关心的战略风险管理，也即是真正影响公司的盈利能力和股票价格的风险，他们却几乎一无所知。仿佛是CEO们需要一顿丰盛的晚餐，他们却只送上一份浅尝辄止的下午茶。风险信息上的隔靴搔痒，让企业的风险管理一直处于无足轻重的尴尬位置。
“未雨绸缪”永远比“临阵磨枪”好。既然商业活动与风险共生，如果公司的决策者们个个手握水晶球，他们最希望从里面看到什么？美世专业咨询公司全球CEO约翰·德理为“马云们”开出的药方是：全面实施企业风险管理系统，尤其要重视战略风险管理。相对于临阵磨枪的危机管理，风险管理则是“未雨绸缪”的健康保健，它降低了企业患大病动手术的风险，——这个水晶球为CEO折射出前路的艰险。
对于企业家来说，在商业的广阔土壤里，他们可以随意地播种。但在这个日益动荡的世界里，要清楚地认识到：并不是所有的风险都一样。它们有些是“侵入风险”，像天灾人祸，这样的风险是看不见的风险，超越了人们的思考和感知能力，非人力所能及。而另一些则可能是“决策风险”，人们能够察觉，甚至能够确定它们发生的概率范围，这样的风险是看得见的风险，人们可以用选择和行为来影响和应对它们。
商业决策上的失误，大多是由于企业家的骄傲。在制定战略决策时，历史并不重要，理性的判断应该是基于当下而对未来的合理预测。而企业家们却常常把“我已经这样成功了三次”，作为第四次投资的理由。但是，有许多例子证明了很多人赢了三次，但第四次输了；也有很多人输了三次，第四次却成功了。纽约大学斯特恩商学院教授苏·萨皮若把这种对“小数字法则”的信仰，称之为“赌徒的谬论”。
实际上，即使是最成功的企业家，他们的想法也不会一直那么理智。2002年诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼提出的“前景理论”，就揭示了在人们决定得与失时，理性永远是有限的。为什么赌徒的口袋里永远都是空空的，因为钱得来容易自然花出去也很容易。同样是100块钱，是从天而降，还是自己辛苦所得，就决定了人们在花钱消费时候态度的差别。那些鼓励国内企业家要“大赌才能大赢”的论调，可能会产生一些误导，赌博的勇气永远都不能决定下注的成功率。如果一个企业家决定冒着风险投资100万，那么支撑他的决定的应该是：为了获得10倍的收益，这样的100万损失是可以承受的。
决策者面对风险时经常犯的另一个错误，就是过分相信平均数。比如说，一个皮衣经销商希望算出这个冬天他能卖出多少皮衣，他知道每天大概能够卖100件，每件可以赚30块钱，而冬季有95天，那么这个冬天他的收入将是这些数字的乘积吗？斯坦福大学管理科学与工程系教授山姆·萨维奇（SamSavage）把这个常见的错误，称之为“平均数的陷阱”。在预测市场占有率和销售量时，CEO们总是喜欢依赖单一的数字，习惯于把他们已知的平均数放进计算精确的电子表格中，以得出预测的结果。但是，这样却大大掩盖了风险。平均数的因子并不能产生平均数的总额。低于平均数的需求会产生低于平均数的收益，但是高于平均数的需求却被忽略了。因此，公司的库存只能满足于平均数的需求。换句话说，如果这个冬天很漫长，那么面对这样的销售良机，他将没有足够的产品可卖。因为平均数的计算是没有把那些原以为不能够销售的皮衣算进去的。同样，如果这个冬季很反常地温暖的话，他会和卖炭翁一样，“心忧炭贱愿天寒”了。
沉溺于专注，也是企业家们经常遭遇风险的原因。虽然现在的商业实践中鼓励创新，但创新的成功绝对不是一个人的事，而是需要一个条件完备的创新生态系统。在这样的生态系统中，在生态系统战略中，既存在着依赖风险与配套的产品合作者进行协调的不确定性，又存在着整合风险——产品在价值链上的应用周期所带来的不确定性。如果缺乏对周边环境的了解，企业就像是在一个既无汽油也无高速公路的世界里卖法拉利一样，空有好产品，却举步维艰。反之，如果企业找准市场进入时机，平衡好与合作伙伴及中间商的关系，就有可能成功。多普达就是以这种方式成功地转嫁了研发风险，把自己的产品变成优势整合的平台。
为了更好地决策和更好地应对风险，很多战略家都认可这样的说法：风险是不确定性的副产品，而对抗不确定性最好的武器就是知识。因此，决策者们需要了解他们的个人偏见，以及这样的偏见可能给他们的判断带来的影响。他们需要知道成功的概率以及失败的可能性。他们应该知道专家们的看法。同时，他们还必须了解公司组织上的致命弱点，可能会损害最后战略实施结果。
武装上这样的知识装备，CEO们即使不能永远都作出正确的决定，也可以作出在当时的情景下最好的决定。在充满不确定的商业世界里，这不但意味着规避风险，还意味着发掘机会，这才是风险管理的最终目标。
战略风险管理不仅是企业目标管理活动，也是一种风险管理活动。企业所处环境中的风险和不确定性的控制是管理的核心问题，战略风险管理是企业无法回避的现实问题，必须进行管理，谁更好地解决了战略风险管理的问题，谁就获得了新的竞争优势。
