吉宁博士观点
绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。
绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效考核指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理体系的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提升公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。绩效管理的三个环节为：制定绩效计划及其衡量标准；进行日常和定期的绩效指导；最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。
目前有很多绩效管理的方法如常用的MBO（目标管理）、KPI（关键绩效考核指标）、360度评价法等等。由于财务指标的局限性，美国学者RobertS.Kaplan和DavidP.Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法。
绩效管理体系的意义
高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？
（1）能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准；
（2）能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责；
（3）能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化；
（4）能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因；
（5）对企业的关键能力和不足之处做到一目了然；
（6）能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息；
（7）能鼓励团队合作精神；
（8）能为制定和执行员工激励机制提供工具。
绩效管理体系的评估
如果想对一个企业的绩效管理体系做出有效性的评价，必须从以下八个纬度进行：
一、战略目标；
二、角色分工；
三、管理流程；
四、工具表格；
五、绩效沟通；
六、绩效反馈；
七、结果运用；
八、诊断提升。
评价纬度一；战略目标
如果没有战略目标作为基础，绩效管理体系就没有了依托，就无法发挥它的综合效用。企业实施绩效管理的目的是什么？是为战略目标的实现提供支持，是帮助企业分解并落实企业的战略目标，这是绩效管理最终要致力达成的目标。
战略目标是绩效管理体系实践的出发点和落脚点，首先制定战略目标，并把战略目标分解到年度，形成年度经营计划，然后再通过绩效管理的目标分解工具（SMART原则），分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效考核指标（KPI）。所以，考察一个企业的绩效管理体系是否有效的第一个标准是看该企业的战略目标是否清晰明确，是否已经被企业管理层所熟知，是否已经得到分解。
评价纬度二：角色分工
通常，那些没有做好绩效管理的企业都没有把员工在绩效管理中的角色分工做好，因此导致了执行变形，流于形式。所以，我们把角色分工作为第二个评价的纬度。
经验表明，绩效管理体系通常上至企业老总，下至普通员工，他们通常不太清楚自己在绩效管理中的职责，不知道自己该做些什么，该怎么做。因此，很多经理人和员工在绩效管理中，往往表现得比较被动，经常需要人力资源部门催促，甚至经常需要企业老总出面协调。
做任何一项工作，首先都要一个科学合理的分工，然后根据分工制定细化的工作细则，只有这样，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在绩效管理中，什么样的分工才是有效的呢？通常，我们可以把一个企业绩效管理中经理人和员工的角色分成四个层次，分别是企业老总、人力资源管理者经理、直线经理和员工。
1、企业老总：角色分工是绩效管理的支持者和推动者。细化的工作细则有：⑴在绩效管理实施动员大会上发表讲话，给绩效管理的实施制造声势；⑵主持制定符合企业实际的绩效管理方案；⑶主持企业经理人绩效管理培训会；⑷主持企业经理人对企业的绩效管理方案的研讨会，澄清认识，消除误解；⑸主持绩效管理协调会，使绩效管理不断向深入开展；⑹对副总一级经理人进行绩效沟通和考核；⑺主持修订新的绩效管理制度，使绩效管理体系不断得到改进。
2、人力资源管理者经理：角色分工是绩效管理的组织者和咨询专家。细化的工作细则有：⑴研究绩效管理理论，并向企业管理层进行推销，在企业内部进行宣传，使绩效管理的理论、方法和技巧被广大员工认识、理解和接受；⑵组织经理人参加有关绩效管理的培训和研讨，使经理人的绩效管理技能得到提升；⑶组织制定符合企业现状的绩效管理制度和工具表格；⑷组织直线经理为员工制定绩效目标；⑸督促直线经理与员工进行绩效沟通；⑹督促直线经理建立员工业绩档案；⑺组织直线经理进行绩效考核和反馈；⑻组织直线经理帮助员工制定绩效改进计划；⑼组织直线经理进行绩效管理满意度调查；⑽对绩效管理体系进行诊断并向企业老总汇报；⑾对绩效管理制度进行修订。
3、直线经理：角色分工是绩效管理执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部。细化的工作细则有：⑴认真阅读理解企业的绩效管理制度；⑵为员工修订职位说明书，使之符合当前实际；⑶与员工进行绩效沟通，制定员工的关键绩效考核指标；⑷与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行绩效辅导；⑸记录员工的绩效，并建立员工业绩档案；⑹考核员工的业绩表现；⑺将绩效考核结果反馈给员工；⑻对员工进行绩效满意度调查；⑼帮助员工制定绩效改进计划；⑽将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部门。
4、员工：角色分工是绩效管理的主人（Owner），拥有并产生绩效。细化的工作细则有：⑴认真学习企业的绩效管理制度；⑵与经理一起制定关键绩效考核指标；⑶与经理保持持续的绩效沟通，向经理寻求资源支持和帮助；⑷记录自己的绩效表现，并向经理进行反馈；⑸不断努力，完成并超越绩效目标；⑹在经理的帮助下，分析自己在绩效周期的表现，并制定绩效改进计划。
评价纬度三：管理流程
很多企业的绩效管理体系往往只注重绩效考核这一个环节，没有上升到流程的高度来看待绩效，所以经常只是做一些表面的工作，给人留下形式主义的印象。如果要判断一个绩效管理体系是否有效，就一定要从它的流程的完善程度入手，只有具备了完善的绩效管理流程，绩效管理体系才可能会有效，否则，有效性无从谈起。那么，一个有效的绩效管理体系应具备哪些流程呢？我们可以用PDCA循环来说明这个问题。PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义是：P（Plan）——计划，D（Do）——实施，C（Check）——检查，A（Action）——行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。
一个有效的绩效管理体系应具备以下四个大的流程：
1、制定绩效计划（P），确定关键绩效考核指标（KPI）；
2、绩效沟通与辅导（D），保证绩效管理过程的有效性；
3、绩效考核与反馈（C），对前一绩效周期的成果进行检验和反馈；
4、绩效诊断与提升（D），总结提升并进入下一循环。
评价纬度四：工具表格
流程制定好了，并不能保证它能被执行得好，要想被执行得好，人力资源部门还要为直线经理设计简单实用的工具表格，作为绩效管理过程的控制工具加以使用。通常，一个完善的员工绩效管理体系中应至少包括以下几个表格：
1、《员工关键绩效考核指标管理卡》，用来帮助经理为员工确立关键绩效考核指标。注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最后才拿出来，而是在绩效沟通与辅导的沟通中需要经常使用的，员工要经常看，以便于明白自己的工作目标，经理也要经常看，以便于准确地知道员工的绩效是否在预定的轨道上运行。所以，是否经常使用，也要成为评价绩效管理体系是否有效的重要特征加以重视。
2、《员工业绩档案记录卡》，用来帮助直线经理记录员工的业绩表现并建立业绩档案。建立员工业绩档案，主要是为了保证经理对员工所做出的绩效评价是基于事实而不是想象，保证经理和员工进行绩效反馈的时候“没有意外”（Nosurprise），这对于保证绩效评价公平与公正是相当重要的。
3、《员工绩效反馈卡》，用来帮助直线经理对员工进行绩效反馈。直线经理对员工绩效反馈的时候不是泛泛而谈，而应基于员工的关键绩效考核指标来谈，因此，直线经理要凭借绩效反馈卡来记录沟通的过程，形成绩效反馈记录，为下一步帮助员工制定绩效改进计划打下基础。
4、《员工绩效改进计划》，用来帮助直线经理为员工制定绩效改进计划。绩效面谈结束的时候，直线经理应针对员工在前一绩效周期内表现出来的不足，提出建设性的建议，并与员工一起制定绩效改进计划，放在下一绩效周期内加以改进。
5、《员工绩效申诉表》，用来帮助员工对自己在考核评价中所遭遇的不公正待遇进行申诉，以保证绩效管理制度的严肃性。
6、《绩效管理满意度调查表》，用来帮助企业对所实施的绩效管理制度以及直线经理在执行绩效制度时的表现进行调查，使企业与直线经理也能不断做出合适的调整，使绩效管理制度得到改进和提升。
评价纬度五：绩效沟通
实际上，绩效管理的过程就是一个经理和员工就绩效问题进行充分沟通并达成一致理解的过程。在这个过程中，经理要与员工一起确立目标，一起清除障碍，一起完成并超越目标，而要做到这一切，绩效沟通必须做好。
所以，我们来对一个企业的绩效管理体系进行评价的时候，不能仅仅看它的硬件是否具备，更要看软件，比如绩效沟通的环境是否良好，绩效沟通的渠道是否顺畅，绩效沟通的习惯是否已经建立，等等。
评价纬度六：绩效反馈
这里的绩效反馈主要是指绩效评价结束后对评价结果的反馈，通常很多企业这项工作开展得不好，要么不反馈，要么只是简单地签字交差，没有中间的过程。这既是对企业绩效管理的制度的忽视，也是对员工的不负责。一个阶段的绩效评价结束后，直线经理一定要将评价结果通过面谈的方式告诉员工，与员工就评价结果达成一致理解，并真诚地指出员工存在的不足，提出建设性的改进意见，如果企业没有做这项工作，我们就不能认为这个企业的绩效管理体系是有效的！
评价纬度七：结果运用
通常绩效评价与员工的奖惩是紧密相连的，如果评价结束了，企业没有兑现当初的承诺，没有对表现优秀的员工进行激励，那么优秀员工的积极性将受到打击，同样，如果评价结束后没有对表现不好的员工进行惩罚，那么也将对公司的管理环境造成不好的影响。所以，在绩效评价结束后，企业一定要按照绩效制度的规定，对绩效评价的结果进行运用，使绩效制度朝良性循环方向发展。
评价纬度八：诊断提升
这里的诊断与提升是指企业对整个绩效管理体系的诊断，一般每隔一年的时间，企业都要对绩效管理体系进行系统的诊断，从中发现存在的问题和不足，然后加以改进，使之不断得到改善和提升，呈螺旋式上升的态势！
绩效管理是经理人与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具。
《劳动合同法》与绩效管理体系
绩效管理是人力资源管理的核心内容之一，《劳动合同法》虽然没有直接对绩效管理作出规定，但由于绩效考核的结果会影响到薪酬调整、岗位调整和解雇等人事决策，这些决策又涉及到劳动合同的履行、变更和解除，所以，《劳动合同法》中有关劳动合同的履行、变更和接触的规定必然对绩效管理体系的设计产生影响。
一、《劳动合同法》对绩效管理体系提出了更高的要求
实际上，《劳动合同法》对绩效管理的影响主要体现在对绩效不佳的员工处理上。绩效管理应该实现奖优罚劣、盘活人力资源的目的。奖优一般不会出现法律风险，但罚劣尤其是对不合格的员工进行惩处，在《劳动合同法》下，将遇到很多障碍。在以往的绩效管理体系中，对绩效考核结果不佳的员工，企业往往单方面采取调整岗位甚至解雇的方式，但在《劳动合同法》实施后，这种方式已经不能行得通。
《劳动合同法》对企业变更合同予以严格的限制，要求企业与劳动者协商一致，才可以变更合同、并且必须采用书面形式，对合同解雇也严格限制，只有在法定情形下才能解除终止合同。这种规定有利于保护劳动者免受企业的随意调岗调薪，保证劳动合同的平稳履行，保持劳动关系的稳定。但另一方面，这种规定对企业的绩效管理（尤其体现在考核结果的应用环节）也产生一定的限制。《劳动合同法》严格限制企业变更合同的规定中存在唯一一个例外，即在劳动者被证明不能胜任工作的情况下，企业享有了单方变更劳动合同乃至解除劳动合同的权利，这实际上对企业的绩效管理提出了更高的要求–必须提供充足的证据证明员工“不能胜任工作”。
岗位调整–必须有理有据
对于绩效不佳的员工，企业在很多情况下会单方面采取调整岗位的做法。将一个表现不好的员工调整到一个更合适的岗位。在这种岗位调整中常常会同时调整劳动报酬。许多企业为此在劳动合同中约定企业可以根据工作表现和经营需要调整员工的工作岗位。这种做法在原有的法律环境下有一定的操作空间。但在《劳动合同法》实施后，企业调整劳动者工作岗位将受到严格限制。
《劳动合同法》第35条规定：用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。
岗位的调整涉及到劳动合同的变更。变更劳动合同要具备的首要条件就是当事人双方的协商一致。任何一方当事人不与对方协商、单方面变更劳动合同的行为都是不合法的。现实中，劳动合同的变更大多由企业提出，企业应当纠正“企业掌握合同变更的自主权”这一错误的合同变更理念，不能单方面强制地变更劳动合同。
《劳动合同法》只允许在劳动者不能胜任工作时，用人单位可以变更劳动合同，重新安排劳动者工作岗位。这就要求企业的绩效考核评价系统必须有充足的证据说明员工“不能胜任工作”。
解雇–必须是正当的，而且是有充足理由的
《劳动合同法》规定，劳动者不能胜任工作的，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，企业可以解除劳动合同。根据这一规定，以不能胜任为由解除劳动合同需要满足三个条件：劳动者被证明不能胜任工作、经过培训或者调整工作岗位、仍然不能胜任工作。
根据《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律的若干问题的解释》第13条规定，因用人单位作出的开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳动者工作年限等决定而发生的劳动争议、企业负举证责任。也就是说，解除劳动合同由企业负举证责任，所以企业对不能胜任工作的员工解除劳动合同需要举证证明员工“不能胜任工作”、“经过培训或调整工作岗位”、“仍不能胜任工作”，负有三次举证义务。这同样要求企业的绩效考核评价系统有充足的证据说明员工“不能胜任工(续致信网上一页内容)作”，且经过培训或调整工作岗位后，“仍不能胜任工作”。
另外，《劳动合同法》规定企业在劳动合同中应当约定劳动报酬，这一规定迫使企业必须在劳动合同中约定工资标准，而且一旦约定，企业不能自行调整，但人力资源管理又需要保证企业在薪资上的自主权，为了在法律规定和人力资源管理之间保持平衡，在具体操作上企业必然会加大绩效加薪、浮动薪酬和长期激励的比例，这也对绩效管理提出了更高的要求。
《劳动合同法》下的绩效管理体系设计
1、绩效计划的制定
绩效计划制定的基础是工作分析。在绩效管理中，对员工进行绩效考核的主要依据就是事先制定的考核指标，而考核指标的内容在很大程度上来自通过工作分析而形成的岗位说明书，借助岗位说明书来制定考核指标，可以使绩效管理更具科学性和针对性。一份清晰的岗位说明书可以让员工清楚自己的岗位职责是什么，本职工作中应该达到怎样的要求，也是在劳动争议中的重要证据。国外有学者曾对绩效考评导致的法律诉讼案件进行研究，找到了1976年来使组织在这类案件中胜诉的6个因素，其中最为重要的因素是，企业必须肯定绩效考评的内容确实基于工作分析，绩效标准与工作相关，考评的内容是具体的工作内容，而不是考评者的意见或者主管的意见。
绩效目标的制定应当与员工沟通，并要求员工确认。企业制定的绩效目标应当明确的告诉劳动者。劳动争议处理中，企业在许多情形下要承担举证责任，如果企业以劳动者没有完成绩效目标对劳动者进行惩处，则首先必须证明绩效目标已经告诉劳动者。企业可以在绩效计划制定及辅导反馈的过程中与劳动者进行沟通，为降低法律风险，企业可以在绩效计划制定及辅导反馈的过程中要求员工签署有关书面文件，以此证明劳动者对绩效目标了解并认可。
绩效考核指标应该量化或者可行为化，增强考核指标的可衡量性。在考核指标的设计上，企业应避免使用抽象的指标，如“忠诚度”或“诚实性”等，除非可以用量化的数据或可观察的行为去定义它们。在劳动争议中，绩效的量化或行为化分析较易成为法律证据，无法量化或行为化的主观评估难以被司法部门采纳。同时，绩效考核指标应该包含多个相互独立的指标，对于司法部门来说，只有一个笼统模糊的绩效考核指标是不可行的，司法部门一般会要求将这些独立的评价结合起来，分配权重，进而产生一个总分。
2、绩效信息的收集
应重视从多种渠道收集绩效信息。绩效考核是一项鉴定活动，因此一定要讲求证据，要使员工的绩效得到真实而具体的反映，并成为员工行为是否符合绩效标准的最有利佐证，绩效信息收集是一个绩效监控的过程，同时也是为考核收集证据的过程。法律规定的证据包括书证、物证、视听资料、证人证言、当事人的陈述、鉴定结论、勘验笔录等多种形式。各种证据之间的证明效力并不相同，按照最高人民法院的规定，物证、档案、鉴定结论、勘验笔录或者经过公证、登记的书证，其证明力大于其它书证、视听材料和证人证言；证人提供的对与其亲属或者其他密切关系的当事人有利的证言其证明力一般小于其他证人证言。许多企业在劳动争议中让单位的员工作为证人或提供证言，但常常难以得到争议处理部门的认可。因为职工为单位提供劳动、领取报酬，二者之间有一定的利害关系，当职工为单位提供有利证言时，其证明效力较低。由于举证的困难，故企业败诉率较高。在司法实践中，客户意见可以作为判定是否不能胜任的依据，而上级对下级的评估则难以为司法部门采纳。这就要求企业要注意通过不同的信息渠道获得绩效信息，尤其要注意通过第三方如客户、供应商来收集绩效信息。值得注意的是，无论通过何种渠道，评价者与被评价者有着日常的、实质性的接触是非常重要的。而且尽可能地让一个以上的评价者各自独立完成同样的工作绩效评估，这样可以减少个人偏见和错误问题。在司法实践中，由单个评价者决定一项人事行为往往导致企业败诉。
绩效实施过程应当收集辅助材料。由于劳动争议中企业负有举证责任，所以企业在评估过程中应当尽可能收集可以作为证据使用的辅助材料，如员工的绩效报表、客户的投诉信函等。考核开始前可以要求员工提交任务报告或定期述职，所有报告应通过书面形式并有员工签字。业绩不佳的员工在业绩评估中可能会争辩、解释，企业可以要求员工用书面形式做解释辩解，也可以将解释辩解做成谈话记录要求员工签字确认，这些都可以作为争议处理时的证据使用。
绩效数据应当要求员工确认。企业应当要求员工在绩效考核的文件签字确认，这样证明员工对绩效考核的结果予以认可。不过考核结果不佳的员工常常拒绝在考核结论上签字，对此企业可以将绩效考核的过程分为事实调查和性质认定两个环节，在绩效数据收集完成之后无须立即得出考核结论。企业可以先要求员工对收集回来的具体事实和数据予以签字确认，在员工确认基本事实后，企业再依据员工确认的事实得出是否胜任的考核结论。
3、绩效考核方式的选择。
表现性评价技术更容易获得法律的支持。在考核方式上，近年来，目标管理、关键绩效考核指标、平衡记分卡等考核法在我国很多企业大行其道，但企业往往忽视了图尺度考核法、行为锚定法、行为观察量表法等表现性评价技术的运用。实际上，从西方企业的绩效管理发展历程来看，目标管理、关键绩效考核指标、平衡记分卡等都是战略性的绩效考核工具，他们能够将员工的绩效与整个组织的战略相承接，使得个人绩效的提升能指向组织整个企业的绩效。但是，战略性绩效管理工具的实施离不开表现性评价方法和技术的支撑。许多表现性评价技术如行为锚定法和行为观察量表法通过直接为考评者提供具体的行为等级和考评标准的量表，为考评者建立一个统一的考评标准，它们不仅有利于经理人有效的对员工做出客观的评价，还有利于引导和开发员工的行为。在法律诉讼中，一套科学合理的表现性评价技术绩效管理体系更容易获得法律的支持和认可。
以员工比较为基础的考核方法有较大的法律风险。以员工比较为基础的考核方法如强制分配法尤其是末位淘汰法，在《劳动合同法》实施的背景下不能获得法律的支持。企业必须明确一个概念，在业绩考核中处于末位不等于不胜任工作。在10个劳动者的竞争中可能10个人都胜任工作，但总有一个处于末位；可能10个人都不胜任，即使处于第一名也不符合工作要求。所以以员工比较为基础的考核方法难以证明员工能否胜任工作，从西方国家的司法实践中可以看到，采取这种考核方法的企业面临较大的法律风险，也频频成为法律诉讼的对象。如福特公司曾经把中层管理人员按绩效考核结果划分为A、B、C三个等级。在一个年份中被评为C级的管理人员将不能获得任何奖金；如果一位中层管理人员连续两年被评为C级，那么这就意味着，此人很可能被降职或解雇。公司每年都会把10%的中层管理人员评为C级。福特汽车公司的这种绩效评价方法使它成为几次法律诉讼的被告。后来，福特汽车公司不得不改变其原有的绩效管理过程中的一些主要内容，其中包括：每年必须有固定比例的管理人员被划为C级，而被划为C级的管理人员不仅得不到任何奖金和绩效加薪，而且还可能失去工作。现在，每年必须列入C级的管理人员下降到了5%，原来的A、B、C三级也被换成了“高绩效者”、“绩效达标者”以及“绩效有待改进者”的说法，并且，那些被评为“绩效有待改进者”的员工还可以得到以帮助他们改善绩效为目的的相关指导和咨询。
4、考核公平性的保证措施
要对管理人员进行绩效考核的培训。绩效考评是高度感情化的过程，在考评的过程中，考评者难免会受到主观因素的影响，导致考评出现偏差。减少考评者主观因素造成的误差的办法就是对考评者进行培训，至少应该向评价者提供关于使用评价工具的书面指导，指导他们如何使用绩效评价系统，其中包括指导他们在作出判断时如何使用绩效评估标准，而不是简单地把它交给考评者，让他们自己去解释如何进行绩效评价。
建立绩效考核的审查与申诉系统。企业的高层经理人应该对所有的绩效评价结果进行某种形式的审查，同时应当建立一种允许员工对他们认为的不公正的评价结果作出申诉的系统，也就是说，在评价结果最终决定前，员工有权利通过书面的或口头的方式对其自身的评价结果进行回顾和评论，企业要为员工建立正式的申诉渠道。
