吉宁博士观点
在日益激烈的市场竞争中，商务谈判已经成为业务中决定成败的重要一环。建立商务谈判的团队管理模式，对激发谈判成员的内在潜力，充分发挥他们的积极性，开发他们的创造性，使团队中的每个成员都能体会到自身的价值，从而提升商务谈判的团队管理效率具有重要作用。
一、商务谈判团队管理模式的特点
商务谈判团队管理模式是指人们为了协调彼此之间的商务关系，满足各自的商务需求，以团队为基本形式，以管理学为基本理论，在商务谈判整个过程中处理各种已知和未知事件的一整套的完善的方法和机制的总和。商务谈判团队管理模式具有以下特点：
1.商务谈判团队管理模式是以获得经济利益为最终目的
不同商务谈判团队管理模式采取的方式和组织结构虽然不尽相同，但是常常是围绕着某一种基本利益进行的，其重点一定是经济利益。人们通常以获取经济效益的好坏来评价一项商务谈判团队管理模式成功与否。不讲求经济效益的商务谈判模式便失去了价值和意义。
2.团队管理模式是以团队合作为核心的
商务谈判团队管理模式涉及的因素很多，谈判团队的需求和利益表现在众多方面，但团队成员间的合作则几乎是所有商务谈判团队管理模式的核心内容。坚持自己团队合作的整体性，不仅能够在气势上给对方以压迫感，在拓宽谈判思路，设法从其他利益因素上争取应得的利益，也是团队合作的重要内容。
3.商务谈判团队管理模式注重成员合作的适当性与准确性
商务谈判团队管理模式在众多的研究成果中要求团队成员之间的合作与沟通，但是合作与沟通是要恰到好处的，如果团队中在某个模式下过分的一致，完全的同意并不是一个好的现象，只能说明团队成员的潜力没有发挥到最大的程度，因为人和人思想是不同的，达到完全一致在任何情况下都是不可能做到的，所以商务谈判团队管理模式要求团队成员合作的适当性和准确性。
二、团队管理模式建立理性化效益激励模式
1.团队管理模式在领导方面
由于中国的国情现实情况，只有在谈判团队当中确立一个中心人物的同时，给各个成员更大的自主权利，充分发挥每一个成员的自主性和积极性，发挥他们的潜力，但同时又给团队成员以归属感和认同，这个人物在团队的威望和能力都要得到大家的认同，这种团队管理模式才会取得相应的效果。如果随便给团队安排一个领导，不但不会对这种团队管理模式起促进作用，还会降低团队的效率，减弱团队的凝结力，给最后目标的实现带来很大的阻碍。
这可以称为扁平式团队管理模式的一种，团队成员在拥有一个共同的核心人物的时候同时拥有更大的自主权，理论上讲应该更有条件实现管理精致化，但如果职能划分不当，过多地把管理职能分解到基层，极容易造成基层组织职能范围过大，管理头绪过多，致使基层管理“粗糙化”。因此，这种扁平式管理职能分解一定要清晰、适度。有利于条条管理的决不能分解到基层，管理的范围大小要适当，不能过多过杂，中心人物的选择上要慎重，否则这种理论就会和精致化管理的改革初衷背道而驰。
2.团队管理模式在目标方面
团队的目标必须跟组织保持一致，工作的目标明确，每个团队的成员都必然信奉同一个目标，否则共同奉献将是空中楼阁，无法实现。同时有共同的目标，才能使团队中的每一个成员各司其职，获得明确的工作目标和方向，而工作的目标，也是考核团队价值的核心标准。如果一个团队不能确定一个明确、具体的工作目标，或者具体工作目标和整体目标毫无关系，那么整个团队成员会因此变得困惑、涣散、表现平庸。
3.团队管理模式在协作方面
团队中是一种齐心协力的气氛。仅有团队中少数人的能力远远是不够的，团队还必须具备有效的协作措施。因此，组织协作这个概念变得越来越重要。在组织成员协作低下的企业中，决策都由核心人物做出，尽管他们并不是最了解当前所有问题的人。在组织成员高度协作的团队中将决策权下放给拥有信息的人员，信息和决策权是一致的，并不分离，因而提升了决策的科学性和合理性，并能够提升决策的效率。团队是整个企业的运转核心，因此团队管理模式对企业经理人来说，让团队能够具备相应的决策权相当重要。团队不仅需要识别问题的性质、评估各种可选择的方案及参与方式，还要就采取行动的最佳方式，以及应该如何行动做出决策。
4.团队管理模式在责任方面
在团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。承担责任不仅仅是团队领导的事情，团队的所有事情最终都要落实到每个成员身上。责任感是团队每个成员前进的永恒动力。工作绝对不仅仅是一种谋生的工具，即使是一份非常普通的工作，也是社会运转所不能缺少的一环。这种责任最终表现在团队成员的工作中，团队的使命也通过他们的工作去实现。5.技能方面团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。在现代社会，仅凭一个人的经验和技术已经不能应对全部工作了。在工作中，会不断地有新问题和困难出现。面对这些新问题新挑战只有靠大家的力量才有可能去战胜去解决，这也就是团队存在的意义。
6.团队管理模式在利益分配方面
在这个商务谈判模式下我们可以采取效益激励措施，是团队成员的利益直接和团队所取得的效益挂钩。在社会主义市场经济条件下，以经济尺度来衡量个人付出已经被人们普遍接受。所以，成员利益和团队效益挂钩从另一侧面来说也是对团队成员付出的认可，能够使成员对团队产生更大的认同。
三、最佳团队管理模式
领导是团队中的关键，缺乏领导的团队即使方向确定，行动也相当迟缓。目前的团队领导模式基本上分为两种：先锋式领导和资源式领导，它们各有利弊。
1、团队管理模式—先锋式领导
这种领导模式是领导人站在前头指导、激励他的团队跟上来。他只考虑自己的力量，试图通过榜样灌输给其他成员同样的品质。他希望团队成员跟着自己，同他一起战斗，具有他的活力和观点，按照他的标准办事。如果团队成员不那么做，他就感到挫折、失望、孤立无援。他只埋怨他们不跟，而不研究自己的选择和期望。
先锋领导可能效率很高，能够实现目标，形成很好的团队形象与风气，积极的以及互相关心的成员关系。有些情况下先锋模型就不合适了。领导人高高在上，不按大家的要求领导，只能导致挫折、不满、竞争、冲突。
2、团队管理模式—资源式领导
资源式领导是现代主义领导人的做法，他从后面领导，估计团体内有多少资源可用，根据薄弱环节规定领导为填补差距应做什么工作。资源式领导人将为团体的利益压制个人的要求。这样做即保证团体有控制，又令其他成员得以充分贡献才能。但在一个没有活力、死气沉沉的团队中，资源式领导往往不能很好的激励团队成员，从而会无所作为，加上团队成员的成熟度不同，不能单独以一种方式来领导团队。
先锋式领导是要对资源进行激发，资源式领导则寻求资源最大分布。先锋式领导注意的是对团体要求什么，资源式领导则着眼于团体对他们要求什么。
与上述两种领导模式相比，情境领导则能够很好地通过对环境的侦测及团队成员成熟度的判断，做到既能激励人，又可以合理运用资源来培养人。
也许有些人还不了解“情境领导；这个概念，其实如果用一句话来解释，“情境领导”就是：我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导和管理的方式。
员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为“没信心，没能力”的阶段，第二阶段为“有信心，没能力”，第三阶段为“没把握，有能力”，第四阶段为“有信心，有能力”。在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，但经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。而当员工慢慢能胜任工作，到达一个“有信心，有能力”的情况时，作为领导者应该授权更多给此员工，接着此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没把握，有能力”的第三阶段。最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。
相对于员工的四个不同阶段，领导得也应采取四种不同的领导模式。当员工在第一阶段时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工。当员工在第二阶段时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工。而当员工在第三阶段时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题。如果员工到了第四阶段，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。
“情境领导”的理论表面看起来并不深奥，但对于领导者的难处在于不知如何通过员工的言行来判断员工在何阶段，而且如果一旦判断有误，更会引起麻烦，比如一个员工如果已到第二阶段，领导者还是以“告知式”来带领，则此员工必不会长留于此公司，因为他会觉得没有机会成长。
情境领导的最大贡献，在于强调领导者的行为应有弹性，应用不同方式对待不同部属，或在情境改变时，用不同方式对待同一部属。除了应当有热情外，领导者也可以设法塑造部属的能力和信心，而创造优势。如果每一位团队领导都能掌握情境领导，则该企业的竞争力必然会大副增强。
总之，商务谈判中使用理性化效益激励模式团队管理模式，使整和效益达到最大化，为成功的商务谈判提供重要保证。
