吉宁博士观点
韩国三星电子的品牌价值在“2002年度世界100大品牌”的评选中，被估值为83亿美元，成为全球品牌价值提升速度最快的公司，三星依靠其品牌的力量完成了全球的快速扩张；NIKE，一个依靠输出品牌而誉满全球的顶级运动品牌；可口可乐，一瓶普通的饮料，依靠品牌的力量，成为全球最有价值的品牌之一。
无论公司规模、所处行业以及市场的种类如何，建立和恰当地管理品牌资产已成为所有企业的首要任务，良好的品牌资产管理能带来顾客的忠诚和丰厚的利润。它一方面使企业在获得短期利润时，有一套科学规范系统的操作方法和流程，避免了企业的误打误撞和瞎猫碰到死老鼠，部分企业年销售额几千万甚至上亿，但企业领导层还不知道到底哪类消费者在购买自己的产品；另一方面，它还为企业在战略层面提出了明确清晰可衡量的战略规划，为企业的长远发展指明了方向。
在本篇文章中，从中国本土企业运作品牌的八大主要问题谈起，结合我们跟国内上百家大、中小型企业品牌服务的经验，制作了符合中国本土企业使用的企业品牌管理卡，它共由品牌审计卡、品牌战略卡、品牌延伸卡、品牌传播卡、品牌资产管理卡五张卡片组成――这是一套系统的企业品牌管理工具，它可以帮助领导者和员工快速、简单地掌握住一套如何管理好自己品牌的工具和方法。企业品牌管理卡从品牌战略的规划到战术的执行，不但可以帮助你快速洞察自己品牌的优劣势，还可以分析竞争对手的优势和弱点，并时刻洞察品牌主要消费者的消费心理和行为的变化，以迅速制定出实时有效的竞争策略，使品牌保持长久的生命力。
我们开发的这套企业品牌管理卡特别受企业家的欢迎，使用过这套企业品牌管理卡的企业家们，都形象的把这套企业品牌管理卡比喻成口袋企业品牌管理卡，随时对地，5张卡片就把自己企业的品牌现状和资产一幕了然地管理起来，每个员工都有这样一套卡片，从生产、财务到市场，每个岗位的职能和工作目标，都跟管理卡片联系起来，每季度每年度都做到了品牌的PDCA（计划－执行－检查－决策）循环链管理，实施过程并跟实际的绩效考核挂钩，使企业的每一个行为，每一种声音，都在为品牌加分。
中国国企业品牌管理八宗罪：
八宗罪之一：大企业做品牌，小企业做销量
“做品牌都是大企业的事情，我们要的是眼前的利润，根本没有那么多的钱建设品牌”、“不管黑猫白猫，抓住老鼠都是好猫，不建设品牌，我照样有钱赚”，在和国内小企业主打交道时，经常会听到他们这样讲话。俗话说，“听女人的话有饭吃，听女人的话也只有饭吃”，企业只重视眼前的销量，就只是解决了“有饭吃”这个问题，而品牌建设的问题，不但解决了你眼前有饭吃，还解决了长远有饭吃的问题。
很多小企业不重视品牌建设，或者畏惧品牌建设，谈“品牌”色变，一方面是因为没有意识到品牌建设的重要性，另一方面认为建设品牌就是需要花钱，不但花钱还是花大钱的事，不是我们眼前企业的规模和实力所能做到的事情。
不重视企业品牌管理建设的危害：
1、企业发展没有明确的目标和动力。企业的发展目标跟品牌的发展目标是一致的，有了明确的品牌战略规划，也就明确了企业的发展目标，如果“我将要到哪里去”的问题不能解决，那么“我怎么到那里”就没有一个清醒的认识，企业发展就会比较盲目。根据《福布斯》研究世界500发展的结果显示，真正能够发展成长起来的企业只有5％，95％的企业在发展过程中，不是倒闭就是被合并，而这5％的企业在成立之初都是有着明确的发展目标的企业，比如从两间茅草房起家的松下电器，当初的企业目标就是“让全世界每一个人都用上电器”。
2、员工的凝聚力和向心力下降。企业目标短浅，“今天向东，明天向西”，“打一枪，换一炮”，没有长远的品牌建设目标，会让员工没有凝聚力和向心力，缺乏归属感和使命感，影响员工的士气，不能充分把员工的积极性和能动性调动起来。
3、产品的研发和质量得不到保证。没有明确的品牌定位，产品的研发就往往会凭产品开发人员的感觉，瘦狗产品、现金流产品和种子产品等产品线得不到有效的规划，这样就缺乏产品线有效的竞争组合。并且，大多小企业都还以销售为主的经营观念，往往在销售旺期，为达到一定的销售目标，而以次充好，降低了质检的标准，这就势必会导致产品品质的不稳定，品牌不稳定，就会直接影响企业的发展和寿命，冠生园事件就是最典型的代表。
在我们95年为益生堂服务的时候，还只是一个年销售额几十万的保健品公司，经过5年持续、扎实、系统的以品牌为中心的市场运作，到2000年，已经成长为年销售额过亿的大型知名保健品集团。当时，我们就给益生堂提出分阶段分步骤建设品牌的规划，针对产品的发展期、成熟期等不同阶段，实施不同的品牌发展策略。特别是95、96、97年，益生堂没有大多钱做广告的时候，我们就给他们提出了“品牌终端化、终端品牌化”的策略，从终端陈列、终端管理、终端宣传、终端人员，都是品牌形象树立的关键因素，我们就从这些因素抓起，逐步树立起益生堂的品牌形象。年底，当我们为益生堂做品牌资产调查的时候，益生堂的品牌美誉度、忠诚度等指标都是非常的高，而实际花费的钱缺非常的少。
八宗罪之二：打产品知名度而不是建设企业品牌管理
一个健康发展的品牌，是由品牌知名度、美誉度、认知度、联想度和忠诚度五方面构成，必须全面均衡发展缺一不可，忽视某一方面而过度的重视另一方面，就常常会使品牌畸形化发展。
在中国的保健品、酒类、鞋类、药品、化妆品……，绝大多数的企业还停留在传统的广告致胜的观念中，纷纷不惜重金在央视大打广告，以为每天喊喊“**省级名牌”、“部级名牌”，“今天过节不收礼，收礼就收xxx”，以为这样就会让消费者自动埋单。熟不知，越来越理性的消费者面对这种自卖自夸的广告是决不会提升品牌认可度，也不会留下任何品牌资产，当这个产品过时了，企业往往一无所获。秦池、爱多的高知名度也仅仅成了人们谈资的一部分而已，并没有为企业的发展沉积下来可再持续发展的资产。
品牌知名度可以在短期内达到，而品牌的美誉度和忠诚度却是品牌建设的一个长期工程。作为保持品牌稳定销售的主要指标–品牌美誉度和忠诚度更不是广告狂轰乱炸所能达成的，除了准确的品牌定位和持续优良的产品品质获得顾客满意度外，更要管理好品牌在跟消费者接触的每一个触点（终端、人员、广告、包装、新产品研发、公关活动、新闻等），并长期一致的在消费者心中传播才能建立起来；所以，创建一个品牌，何止广告那么简单！
哈药集团的广告额支出达10亿元，其播出频率之高、覆盖面之广远胜于当年的“标王”。特别是其系列明星广告，不仅引起媒体的非议，更触发了众多消费者对其广告的反感情绪，很多消费者一看哈药的广告就换台。哈药是否认真思考过：这些广告在消费者心目中的品牌形象如何？在狂轰乱炸建立了高知名度之后沉淀了怎样的品牌资产？
八宗罪之三：基于商业操作的成功的短命企业品牌管理
不少公司迫于销售压力，通常采用大力度促销来为销售业绩开路，什么节假日促销、店庆促销、季节促销、事件促销、主题促销等不亦乐乎。对于品牌而言，这种急功近利的做法实际上就是饮鸩止渴，短期可以促进销量，但对品牌的建设却有百害而无一利。炒做只是一种手段，而不是经营品牌的一种方法。
商务通前任高管深有感触的说：商务通曾经那么火爆，我们都以为是品牌经营的成功，后来我们才意识到只是一次产品商业操作策划的成功，并不是真正的品牌经营！
“商业操作是短期行为，而品牌是长期的建设，为什么要在商业操作时考虑品牌问题呢？”
1、商业操作不考虑品牌，将会对品牌造成软性伤害。某高档化妆品在北京西单进行产品的免费试用活动，结果当天来的人当中，学生就占了一半以上！针对白领以上收入女士的高档化妆品，却在活动时偏离了目标群，使得这次活动事倍功半，浪费了大部分的活动费用，还会使产品真正的目标消费者认为品牌档次在下降，对她们造成潜在的“消费伤害”。
2、商业操作不考虑品牌，将影响品牌形象的建立。商业操作作为品牌行为的一种，它将直接成为消费者跟品牌接触的触点，如果商业操作控制不好，就会直接影响品牌在消费者心中的好感度。
3、商业操作不考虑品牌，将会引发品牌危机事件，如果处理不好，甚至会对品牌产生致命性打击。百事可乐在菲律宾的一次促销活动就留下了深刻教训。百事在促销活动中宣布只要在其瓶盖上发现XX标志，就可以获奖4万元，结果，由于工作失误，却发现有80万的瓶盖上有获奖标志，等于百事公司要为本次活动付出320个亿！但是，消费者已经不允许你道歉了，他们上街游行、砸毁百事公司总部、殴打工作人员，整个菲律宾轰轰烈烈，使百事公司遭到了前所未有的重创！
八宗罪之四：缺少企业品牌管理组织、缺乏企业品牌管理能力
企业品牌管理作为专业科学技术，它要求企业有专门的企业品牌管理人才和相关的企业品牌管理组织，才能在企业内部建立一套系统科学的品牌运作机制。中国企业的普遍现状是，品牌战略管理通常是放到营销部门。但是绝大多数的营销部都是以销量、业绩为中心、以阶段性的促销方案策划为重点，无法担负品牌长期规划和管理的重任。由于没有建立起公司内部专门的企业品牌管理组织，缺乏品牌战略管理的专业人员，导致品牌战略和企业品牌管理力不从心，无法驱动。
2003年12月10日，曾经在防晒品界执牛耳、在中国护肤品品牌排名第三的小护士被全球最大的化妆品集团欧莱雅收购。小护士被收购让人们众说纷纭，它其实反映了国内企业的一个通病――缺乏品牌经营的管理能力，不少企业的成功往往限于一两个产品，一旦多元化发展，就会自乱阵脚，发展乏力以致衰退。作为“小护士”老东家深圳丽斯达公司，在产品线拓展和品牌提升方面始终不见建树，虽然也曾力图在旗下再树兰歌、古方等品牌，欲进行品牌的多元化扩张和公司的多次多元化扩张，大多以失败告终。“一枝独秀”的小护士面临着后续发展的瓶颈。小护士的产品创新和品牌提升在几年内变化却不大，给人品牌老化的印象。并随着企业的不断长大和扩张，对领导力、组织的管理力、机制创新、人力资源、企业文化等等都提出巨大的挑战，如果企业领导对此认识不清的话，就会觉得陷入泥潭！
联想通过多年来的发展，已经在中国市场实现超过90％的知名度，并拥有三成左右的市场份额。但在近几年发展过程中发现了一个奇怪现象，就是联想的市场推广费用在逐年递增，而在消费者心目中联想的形象却杂乱起来。品牌内涵不清晰、品牌形象不统一，并且当调查消费者对联想所代表的内涵和形象时，得到的答案更是五花八门、众说纷纭的：有消费者说联想代表售后服务好，适合企业机关的人士使用；有消费者说联想代表物美价廉，最适合家庭使用；还有消费者说联想代表高质量同时又有亲和力。如果把联想想像成一个人，那么有人认为联想是个刚刚毕业的研究生，有魄力、用于挑战自己，但缺乏经验，不够成熟……，从“人类失去联想，世界将会怎样”到“联想走近你，科技走近你”，联想在消费者心目中的形象非常不统一，这就说明联想缺乏制定清晰的品牌战略和品牌组织管理能力来明确联想品牌的内涵。
并且，联想还缺乏一个清晰的品牌主线和企业品牌管理架构来指导联想整体的市场推广行为，导致市场推广资源的浪费。几年来联想按照既定战略在终端产品、后台产品以及服务这三个方向拓展业务，终端产品由单一到丰富，从传统的PC业务扩展到数码产品、手机、外设等多种终端设备，后台产品包含服务器、网络产品、存储和信息安全等等，传统服务的领域里增加了服务业务，IT服务则完成了“三横四纵”的布局，其业务能力正在得到行业和客户的进一步认可。多元化的结果就是联想的客户涵盖了从商务到消费多个领域，业务也包括硬件产品、软件、服务和解决方案各个层面，但是，联想严重缺乏一个系统的品牌架构和统一规划，形成合力来累积联想的品牌资产和提升影响力。
八宗罪之五：企业品牌管理空心化现象严重
品牌空心化的主要表现是品牌单纯的符号化，喜欢空洞的概念炒作，有广泛的知名度而没有差异化的忠诚度，品牌没有个性化的实际内涵，对消费者的购买决策的影响力非常有限。这类现象在中国家电行业尤其突出，由于没有核心技术，消费者对于各类产品的差异化感知不多，停留在广告表面的宣传差异没有给消费者注入品牌的核心价值，还有一些白酒，酒质量一般，硬是通过所谓文化造势卖高价，使品牌缺乏实质内涵，所以“白酒一年喝倒一个牌子”，最终被消费者放弃！
BrandSources新近公布的一份名为《品牌淘汰–中国家电市场竞争报告预测》显示，1995年，国内的家电品牌有200多个，2000年留存数量只有20多个，5年间品牌数量锐减90％，如按这样的淘汰速度测算，2005年，家电品牌数量基本上只有两到三家。
中国的家电品牌似乎很有创新能力，不断创造概念与热点，实则捡了芝麻丢了西瓜，不同的概念之间缺乏有机的联系，没有反映共同的品牌识别，所以每一个不同概念与热点的宣传并没有持续一致地传达出品牌核心价值的精髓。这样的概念炒作，看上去热闹一时，也能在瞬间创造较好的销售业绩乃至销售奇迹，但几年下来，却发现品牌的整体价值并未上升，如何为消费者带来实实在在的利益，而不是搞所谓的概念营销是中国企业需要面对的课题。归根到底，中国家电业主要的问题还是出在没有科学的品牌战略思维，品牌战略的实施没有有效地提升品牌的整体价值感。不少家电品牌是战术的巨人、战略的侏儒。
八宗罪之六：企业品牌管理老化现象凸现
提起一个品牌大家都知道，但在买的时候却想不到它，这种高知名度、低认可度的现象被称为“品牌老化”，具体来说就是，具有一定或较高知名度的产品在市场竞争中的认可度、美誉度下降，从而导致市场占有率显着降低。
当企业品牌在市场竞争中的知名度、美誉度下降，以及销量、市场占有率降低的失落的现象出现时，品牌就已经老化了。这种处于“墓地地带”的品牌，例如孔府家酒，在当年凭借王姬的一句“孔府家，叫人想家”红遍了大江南北，形成了强大的品牌竞争优势，然而近年来，却一直没什么动静了。提起孔府家，人人都知道，即知名度已经相当的高，但人们就是不买，这就说明孔府家酒的品牌形象已经在消费者心目中出现了严重的老化。
导致企业品牌管理形象老化的原因，主要有以下几种原因：
1、技术缺乏创新。消费者是善变的，他们总是喜欢“喜新厌旧”，他们总是在不断追求更好的、更新的产品，期待着功能更好、更强、能提供更多选择的品牌。一个在产品研发上一成不变的品牌，它总是会在人们越来越挑剔的眼光中，被视为是“成旧、保守、过时的”而被人们所抛弃。微软的WINDOWS也总是在不断的版本升级过程中，牢牢的抓住了消费者的心，同时还为竞争对手设置了一个很大的竞争障碍。
2、品牌的推广缺乏持续性和长期性。消费者是很容易遗忘的，如果你在很长的一段时间里，仍然没有告诉消费者你存在和改变创新的消息，那么消费者很快就会将你抛进记忆的垃圾袋中。中国的凤凰、永久自行车早已经被消费者遗忘，取而代之的是捷安特等后来者；
3、品牌形象缺乏创新。这样的情况，往往在一些经营状况良好的大企业中较为常见，一方面是认为虽然品牌形象老了一点，需要创新，却又想着创新以后是不是还没有现在的好？患得患失，思想保守，对原有的品牌过于依赖，不到万不得已，不轻易出手，另一方面对原有品牌形象的错误直觉，认为销售不错，品牌形象就不需要更新。但有着百年品牌的可口可乐就是通过不断的新广告新包装保持形象的不断创新，使消费者始终认为可口可乐是一个年轻的品牌，是一个永远有活力而不落伍的品牌。
八宗罪之七：企业品牌管理规划和结构混乱
目前，品牌收购已经成为一股热潮。从华润在啤酒、商超、地产等领域的全线出击，随之而来的是企业在原品牌和众多新品牌之间的关系管理的诸多问题，品牌结构没有精心规划，没有小心处理各个品牌之间的关系，造成了品牌之间各自困扰。
五粮液在短短的几年时间里，通过品牌买断经营，炮制出了火爆酒、老作坊、国玉春、送福液、六百岁、五粮春、五粮醇、五福液、金六福、六和醇、铁哥们、干一杯、四海春、京酒、浏阳河等百余个品牌；这些品牌定位重复，卖点五花八门，品牌形象混乱不堪，多为中低档的牌子。这些产品与五粮液中国白酒旗舰的品牌形象格格不入，破坏了五粮液长期积淀的品牌资产。
演变至今，五粮液也有所警醒，也在收缩战线，提出1+9+8工程，就是将重点放在共18个品牌上，后来1+9+8基础上又提出了三个打造，其主题就是要打造一个世界性的知名品牌，打造一批全国性品牌（九个），打造一批区域性品牌（八个），在“三个打造”这个漫长的过程中，那些业绩不佳的品牌将会被新的品牌代管。这种“认钱不认人”的方式，使得经销商只会利用五粮液的品牌资源尽快赚钱获利，而不会去尽心打造品牌。纯粹以销量来定品牌的生死，暴露了五粮液整体品牌战略规划的缺失，更暴露了企业品牌管理理念的落后！拿钱贴牌的营销模式让五粮液迅速发挥了规模效应，构筑起遍布全国的五粮液酒业大市场版图，但是也透支了品牌核心价值，埋下极大的市场隐患。
八宗罪之八：企业品牌管理缺少品牌危机管理
去年的非典和今年的劣质奶粉事件，一个天灾一个人祸，许多企业被无辜牵连其中。例如一家叫做大头娃娃的乳品企业，就因为品牌命名一夜间从一个区域旺销产品变成了无人问津的替罪羊。这种突发事件中充分暴露出再看看国际快餐业肯德基，在禽流感事件中第一时间推出了猪肉、鱼肉汉堡，迅速维护了品牌的公众形象，将危机转化成企业公关机遇。
面对中国企业普遍缺失企业品牌管理的现实，本土企业应该如何建立品牌？如何进行品牌战略和企业品牌管理？在我们和美菱公司全面展开品牌合作的过程中，通过企业品牌管理的再造，以及企业品牌管理卡的应用，取得了极大的成功。
美菱――一个企业品牌管理成功再造的企业
美菱作为一家比较有影响力的空调企业，在不断向前发展的同时，在组织架构、内部管理制度、人力资源管理、销售管理、品牌的整体策划能力等方面面临着七大主要障碍：
障碍一：公司管理机制的不少地方比较“教条”，公司对各部门的控制力很强，这使管理人员的凝聚力限制了企业创造更大的利润。公司的组织架构仍是沿袭下来的传统模式呈金字塔型，顶端是高层管理人员，中间是中层管理人员和市场一线人员，最底层才是顾客，企业所推行的营销是站在企业自身的立场，来考虑消费者的需要。
障碍二：公司的组织架构。
组织架构是对组织复杂性、正规化和集权化程度的一种量度，随着市场经济的进一步发展，营销型企业的组织架构，越来越引起人们的高度重视。美菱销售公司作为美菱集团公司的一个营销中心，企业的先锋部队，它必定要面对残酷的市场竞争，来为整个美菱集团效力，既然是市场的先锋，它的组织架决定了它必须是以市场为导向，包括一切的营销活动，都将以顾客为中心开展工作。营销活动，都将以顾客为中心开展工作。
障碍三：品牌是企业总体战略的核心，而品牌战略的整体规划将使企业的核心竞争力得到很大的提升。美菱注意产品技术创新，但对品牌的战略意识还需加强，美菱品牌需要进一步创新和活化，赋予崭新的品牌活力。美菱的品牌形象设计是历史的产物，她的视觉设计反映了当时的市场情况和人们的思维习惯，在消费者心目中已经形成了一个老的品牌概念；同时在品牌的立体构成上缺乏更深层面的规划，整合品牌的知名度、美誉度和忠诚度非常必要。
障碍四：美菱在业务管理中淡化了营销管理。对经销商的利益确实看得很重，对经销商和零售商营销管理有所弱化，对经销商缺乏必要的培养和意识灌输。
障碍五：人力资源问题方面，企业中本地人才过多，缺乏全国性的人才招聘，不利于企业的高速发展，同时对员工的培训需要系统化，考核及激励制度需要改革。
障碍六：品牌定位不够明晰，且品牌有所老化，一个系统的品牌定位包括企业定位、产品定位、消费者定位、竞争定位；在其中的企业定位、产品定位上，美菱显得比较模糊，缺乏清晰度。经过18年的市场风雨洗礼，“美菱”这一品牌从默默无闻发展到今天的行业骄子，取得了巨大的成就，与此同时，美菱品牌在消费者心目中具有了相当高的知名度，但近几年由于对品牌的培育和建设重视程度不够，美菱品牌已经有所老化，这在某种程度上制约了美菱的进一步发展壮大。
障碍七：在市场推广方面，销售管理、服务、广告、公关、促销活动亟需规划和整合，较多松散的、零碎的营销安排，已严重影响推广效果，对营销活动需要进一步规范和严谨化。一个成功的品牌推广往往取决于一个准确的市场定位和推广策略，定位是决定品牌推广的传播对象，策略则是企业整个推广的战术运用。
企业品牌管理变革：新鲜组织
重组业务流程，改革美菱自身以职能为导向的组织模式。将美菱的组织创建成真正充满活力的营销组织模式，良性的创造利润的中心与利润的管理中心，使得整个价值链更流畅，合力促进利润的大幅度提升。
通过导入以品牌为中心的营销管理工程，以“责任清楚、机构合理、规范运作、提升效率、赏罚分明”为目标，旨在通过组织架构的重新设定和业务流程的重新梳理，将销售公司建设成为以客户为中心、以市场为导向的现代营销型公司，使其不但能够出色完成股份公司下达的营销任务，而且能够在竞争越来越激烈的市场中引领整个美菱公司稳健发展、更加壮大。包括：明确相关岗位工作流程及相关岗位的岗位功能；界定相关岗位的岗位责任；制定相关岗位工作制度、绩效评估、激励考核及奖罚制度；派出机构的管理；建立各类规范化表格（如：销售日报表、业务人员工作计划表、绩效考核表等），改造营销服务体系设置（服务的流程、规范、制度、政策、特色）等工作。
在新的组织架构中，决策系统是由总经理及相关部门的领导组成，根据信息系统提供的准确信息进行决策，然后根据决策和有关信息由相关部门制定相应的计划，由执行部门（销售管理中心）根据计划下达指令给相应机构（分公司）实施。最后由执行部门反馈相关情况给相关部门，及时进行检查和反馈。这样就形成一个完整的PDCA循环。整个公司大的PDCA循环，是建立在以信息为核心的基础上，通过决策系统、计划系统、执行系统和检查反馈系统对信息的共享和充分利用来完成整个循环。确保循环顺利、高效地运行。在为美菱销售公司设计组织架构的同时，我们还编写了一系列的营销管理手册，为美菱更规范化、科学化、系统化奠定了基础。
企业品牌管理变革：新鲜战略
针对美菱一直沿用的核心理念“中国人的生活，中国人的美菱”太泛化这一问题，经过反复思考，美菱决定摒弃大而全的战略定位，集中焦点，坚持核心价值，制定出新的战略定位：美菱新鲜生活的创造者；以新鲜生活为核心概念，不断开发相关性的产品。
美菱公司的战略写真：新鲜的、生活的、人性化的，具体描述如下：美菱是一家以创造新鲜生活为宗旨的集团，它以冰箱为核心产业，集采购、研发、生产、销售、物流、维修、服务及电子商务于一体的专业白色家电集团；它以全新的研发理念、服务模式和崭新的形象展现在社会的面前，提供富有特色和创新的产品和服务，既是传统意义的生产商，又是新鲜文化的创导者、开拓者和传播者，更是现代生活方式的引导者；它强调新鲜的、生活的、人性化的企业理念，强调创新的、领导的产品，强调优质的、周到的服务；它是高品质、新鲜生活的品牌。（注：战略写真是一种工具，它通过清楚描述企业的战略，用准确的语言表示企业的战略对企业员工认清公司的战略可以起到非常重要的作用。）
根据这一战略定位，确定了美菱的品牌核心定位：“新鲜的、美菱的”。
这一定位一则体现了美菱冰箱产品的特征和目标，让食物更新鲜、原味；二则“新鲜的，美菱的”所涵盖的意义是非常深厚的，美菱所带来的除了食品的保鲜，还有生活的保鲜，情感的保鲜，事业的创先等等；三则美菱以“新鲜的”作为品牌核心，同时体现了美菱集团是活力的、创新的、勇于革新，不断进取的、永不落后的鲜活状态；整个核心内容就是要消费者一想到新鲜、就想到美菱，让美菱的员工一想到美菱集团就想到创造新鲜。美菱围绕这一定位推广品牌改造工程，力求使品牌形象更鲜明、更有差异化，以助于实现长远的品牌战略目标。
企业品牌管理变革：新鲜形象
1、新服务服务形象：
根据品牌定位的核心理念，我们创意出“美菱新鲜养护师”的服务形象，这是一位身着工装，彬彬有礼、和蔼可亲、充满阳光和笑容的男子，胸前有五颗醒目的星——代表通过美菱严格考核具有专业维修技术和保鲜维护知识的“五星养护师”，他不但能够维修冰箱，而且能够教你各类冰箱维护和保鲜知识。美菱通过服务主题的推出和推广，进一步提升品牌形象和价值，并且起到监督、提升服务人员的素质和反应速度，提倡一个“快”的特色，进一步做到更满意、更周到、更新鲜的服务。
2、新视觉形象——策略导向，营销美学
美菱新视觉形象，以一个“~”作为新鲜的标志、将菱形标志、中英文几个元素整合起来，贯穿整个视觉标志，突出“新鲜”这一个性效果。在新标志中“~”代表了一道新鲜浪漫的生活曲线，“~”代表一种不稳定，多姿多彩的生活节奏，同时它像一种认可符号和新鲜标志，寓意美菱不断创新，走向上升的趋势。整个视觉形象较以前整体性强，个性鲜明、生活化、明了化和具有现代感。新视觉形象经过2个多月的成功导入，通过终端、影视、路牌等方式的整合体现，得到了行业、消费者、社会公众的广泛认可和接受，直观地体现了美菱品牌的新鲜魅力。
3、影视广告与平面广告
美菱在影视广告中以标志中的“~”为沟通符号，将其塑造成“新鲜”的代名词，整个广告以“新鲜的开始、新鲜的生活、新鲜的领悟、新鲜的旋律、新鲜的领域”展开形象诉求，推出新世纪新美菱的形象，配乐节奏明快、气势磅礴，在央视及各地投放，市场反应显着。在平面广告中美菱则以产品、服务为主诉求。产品篇注重卖点的形象化，如“节能王”用一节电池与冰箱组合表达节能的概念，服务篇主打新鲜养护师的形象，形象广告则以天空、海、沙漠、森林组成美菱标志，传递自然、新鲜的意念。
企业品牌管理变革：新鲜传播
以“新鲜的、美菱的”为传播主题，整体传播美菱公司在产品、管理、服务、生活、科技等领域里不断创新的理念，在形式上以“新鲜”为“包装”，将广告、公关、促销进行有机的组合，以实现最大的宣传效果。整个推广方案分成四个季度进行，在每个季度又以产品和节日为重点，制定出一个明确统一的传播执行计划，以促进美菱的产品销售和新品推广，推动消费者对美菱品牌的重新认识，形成消费拉链，辅助市场的顺利拓展，树立美菱新世纪新形象，提升品牌价值。
第一波：美菱新世纪，开门见礼，旨在促销产品；
第二波：新鲜服务，美菱快一步，抓住3.15消费者权益日这个重要的日子，推出“新鲜无界满意百分百”的服务公关促销活动，宣传美菱新的服务理念；
第三波：推出了“美菱新鲜之旅”的促销活动。
第四波：推出针对家庭的活动。
第五波，推出提升知名度，教育消费者的活动。第3、4、5三波宣传推广连续进行，旨在进一步提升美菱品牌的美誉度、增强消费者的忠诚度、扩大品牌的知名度，教育消费者对美菱及其产品的认知。
为了使美菱高层和基层员工都能理解新的战略定位，并落实到每一个工作环节中来，我们通过为美菱制作企业品牌管理卡，即美菱品牌审计卡、美菱品牌战略卡，美菱品牌延伸卡、美菱品牌传播卡，美菱品牌资产管理卡，使大家把企业品牌管理卡作为行动的纲领，一幕了然，便于执行。
在美菱新形象和企业品牌管理卡应用的当年，第1、2季度市场上已取得明显成效，主推品种“纳米节能王”达到日均销售2000台的成绩，销售也有大幅提升，美菱集团整体形象也焕然一新，员工的凝聚力和向心力也得到了前所未有的提升。
