吉宁博士观点
企业是经济活动的主体，企业根据实际需要和市场需求，不断设立技术创新的科技项目，提升自主创新能力和水平，可以使科技开发有的放矢，达到事半功倍的效果。企业科技项目管理按照原始创新、集成创新、引进消化吸收再创新三个层面，实行分类科技项目管理，促进自主创新能力的建设。企业科技项目要经历项目可行性论证、实施与控制、收尾和验收等几个阶段，在实施过程中加强统筹协调，充分发挥各方面的积极性，建立有利于各部门协调配合的科技项目管理机制。
面对全球经济一体化的浪潮，企业必须着眼于长远发展，坚持以创新为主线，认真研讨新时期科技项目管理的发展方向和发展措施，抢占市场竞争的制高点，迎接新的挑战。
一、科技项目管理实施过程中存在的主要问题分析
成功的科技项目不仅能够实现企业的发展目标和利润、扩大企业的规模，而且能强化企业的品牌效应，锻炼企业的研发团队，留住企业的人才。针对目前企业科技项目管理中存在的问题与弊端，主要表现如下：
1、科技项目管理布局分散，造成项目建设的资源浪费较大
科技项目的一个显着特点就是其内容是具体的、具有明确的针对性，旨在解决某个具体的技术问题或是解决某个行业的共性技术、关键技术问题。在实际科技项目管理过程中，由于项目布局不合理，造成重复建设现象，甚至影响关键目标，从而造成项目投资不集中，资源浪费严重。在资源总量一定的条件下，随着项目的细化，每个项目的研究方向平均投资强度或者资金的支持力度，有所下降。影响了项目投资的资源配置，也影响了项目的投资效益。
这是科技项目最需要加强的地方，也是科技项目规划的重点领域。例如：某公司2008年共对科技项目立项58项，领域包括：化工、电子元器件、有色、机械装备制造等，研发投入达1000多万元人民币，由于分散投入，并没有达到预期的目标。
2、资源配置方式落后，配置效率比较低
科技项目的复杂性决定了完成一个具体项目需要多个管理部门、多种资源共同协作，因此要实现科技项目的最终目标，需要将具有不同资源在各个部门进行有效配置。这是科技项目管理过程中最容易出现的问题，也是科技项目管理最需要的加强的工作区域。
资源配置方式落后，配置效率低是由于各个企业把科技项目看成是向企业申请资助的重要手段，项目能被企业立项就是个别企业的最终目标，对项目的具体情况并不关心。如何把企业资金的拉动效应与企业自主创新能力建设有机地结合起来，发挥资源互补型的倍增效应，是项目实施高效组织实施的重要因素。在项目的具体组织实施过程中，合理配置资源，充分发挥各方的积极性。是保证学科建设成功实施的决定性因素之一。
3、科技项目管理模式比较落后，没有真正从现代科技项目管理的规律出发，忽略对项目的全周期、系统性的管理。
我国目前的现状是科技项目管理人员对项目实施过程中的质量、进度、成本的控制不够重视，使整个项目不能得到有效的控制，从而造成项目的不良结果。在实际管理过程中，企业的科技管理人员和科研人员把更多的时间和人力放在项目的前期评审和立项上，弱化了项目过程和验收的管理，弱化了对项目的及时终止，形成了“审批严、过程松、验收形同虚设”的局面。
在项目实施进程中，根据项目周期理论应按照项目的各实施阶段的具体情况建立详细的实施计划，并按计划检查和评估每个阶段与计划目标的偏差。项目实施过程管理的有效性直接关系到项目实施成功的关键。应用科技项目管理的模式加强项目实施的过程管理是加强企业科技项目管理的发展趋势。
4、缺乏风险意识，重大科技项目在论证和计划时，没有切实可行的风险应对计划，对重大科技项目实施中造成的风险听之任之。
很多企业“重技术、轻管理”，在科技项目立项之后，并没有后续指导、无人监督，科技项目后期管理相同虚设，只是在上级主管部门或领导的要求下，进行简单的项目结题验收。科技项目的实施没有充分体现出项目的风险意识，也没有项目的风险管理计划，更没有用于项目的识别和分析的技术与方法。这样往往对项目实施中的不确定性因素估计不足，容易造成项目实施的目标受到影响，甚至中途夭折。
二、科技项目实施过程中存在的主要问题原因分析
1、各地各企业申报科技项目，主要是争项目、争资金
在企业申报科技项目的过程中，由于政出多门，以及科技项目管理部门资源和管理权限的制约，造成个别企业和地区，为了争项目，增加申报科技项目的数量，扩大科技项目的行业领域，造成科技投入分散，甚至重复建设，形成资源的严重浪费。
2、科技项目缺乏整体规划
企业对未来的发展目标，并没有清晰地定位和规划。企业科技项目建设必须要建立在规划的基础上。尽管已经对相关计划目标进行了凝练与集中，但是还有必要进一步收敛目标，集中几个更加具体的研究方向重点突破，这样才能充分发挥企业创新主体的作用，也能向社会传递出更加明确的信息，以调动更加广泛的社会资源，实现项目要求的目标。
3、科技项目管理机制不健全
由于国内科研项目一直存“重建设、轻管理”的问题，其内容除了项目适用对象、申报程序的规定有实质可操作外，其他关于科技项目管理、监控、验收和产业化等内容几乎没有或者是缺乏可操作性和可落实性。在很多企业眼中，要项目就是要资金，在科技项目立项之后，放松了科技项目管理。
4、社会责任意识缺失
审核评估机制不不存在，也没有项目的风险管理计划，科技项目的实施没有充分体现出项目的风险意识，项目负责人预期目标虚高定位，对项目的技术可行性、经济可行性和实施应用条件缺乏全面、系统、前瞻性的分析；相关管理部门对项目承担单位的综合条件考察不细，要求不高，对项目相关的生产经营、信用状况、开发条件和组织管理能力缺少深入、客观的调研。
三、加强科技项目管理对策分析
科技项目管理是系统的组织计划、协调管理的经营活动。科技项目是知识转化为生产力的重要途径，是—个系统工程，其过程包括项目可行性论证、规划与计划、实施与控制、验收与交接等几个过程。根据国内外经验，科技计划项目的管理采用“科技项目管理”方法是一项极为有效的措施，通过组织有序、管理规范、职责明晰、协调有力的运行，实现项目管理过程的高效运转。但由于它是一个复杂的系统技术，引入“科技项目管理”方法不可能一蹴而就，可采取由表及里，由浅入深，逐步改善的办法，推进“项目管理”方法的实施，逐步规范化，进一步加强和完善科技计划管理，提升各级科技项目管理人员的业务能力和管理水平，增强科技计划项目的活力和效率效益。
由于科技项目的特殊性和现阶段科技项目管理上存在的诸多问题，针对科技项目管理模式，特作如下探讨：
1、科技项目申报请进行科学论证
科技项目的一个显着特点就是其内容是具体的，具有明确的针对性。科技项目可行性论证的重点是先进性、可行性、可靠性、适应性和经济、社会效益等，对项目的技术可行性、经济可行性和实施应用条件进行全面、系统、前瞻性的分析；对项目承担单位的综合条件进行考察，对项目相关的生产经营、信用状况、开发条件和组织管理能力等方面进行深入、客观的调研。
企业科技管理部门要针对当地经济社会发展需要解决的重大科技问题，在深入调查研究的基础上，结合当地经济社会发展的优势和特色，设计出有竞争力的项目，并为领导及相关部门提供信息决策依据。
2、实行项目经理负责制，明确责任人。
在科技项目管理组织结构方面，应该建立项目经理责任人负责制，明确职责和权利；定期召开项目实施与管理协调会，及时了解和掌握项目实施动态，开辟信息渠道，缩短信息传播幅度，克服管理人员与技术人员两张皮的弊端。
在科技项目管理过程中，要配备德才兼备既懂项目实施，又懂科技项目管理的专职人员。通过对现有科技项目管理人员开展专业化培训，补充项目管理所需要的知识与技能。通过培训，逐步建立一个“职责明确、定位清晰、结构合理、运行高效”的专业化项目经理人队伍后，再逐步建立认证、选拔、聘用、评估等制度。随着项目管理人员的专业化程度逐步提升，分工的细化，必将促进相应的管理水平的提升。项目实施实现归口管理，统一调动项目实施的资源。
沟通管理是对科技项目周期内各种不同内容和不同方式沟通活动的管理。其最终的目标是保证与项目有关的信息能及时有效地产生、收集处理。沟通贯穿于科技项目管理的各个阶段，体现在项目管理的每一个专项管理领域。科技项目的各专项领域是通过沟通形成有效的一体，使项目具有了整体性。因此建立相应的沟通管理体系、制订沟通管理计划、保障沟通资源供给、控制沟通过程的实施是十分必要的，以保证在项目组内部有正规的通道进行信息传递与交流。
3、建立项目管理机制
科技项目随着其范围不同变化很大，其所包括或涉及的学科、技术种类也不同，项目进行过程中可能出现的各种问题多半是贯穿于各组织部门的，它们要求这些不同的部门做出迅速而且相互关联、相互依存的反应。所以科技项目沟通管理是项目管理组织结构设计的重要领域。
科技计划的监控，涉及项目评估评审、项目进展调查、财务管理核算、组织协调、信息资料统计分析、决策建议等，有大量的日常事务性工作。科技项目进度控制就是在项目的时间期限内合理地安排和控制活动的开始和结束时间的过程。一是要注重对科技人员时间的管理，提升科技人员的工作效率。二是进行全过程的项目进度控制。在科技项目的立项开始，就要求使所有项目参与者都能理解项目的目标，并根据项目目标分析任务，使承担的任务、计划、控制和报告处于可控状态，并利用网络图来表达项目中各活动的进度，确定关键路线，以求得最短周期，减少不必要的时间延误，剔除冗余的环节和步骤。同时负责人要及时、定期地将项目实际进度和项目计划进行比较，掌握和度量项目实际进度与项目工期的差距，以做出相应的控制。
4、实行项目过程管理
实施阶段是项目生命周期中时间最长、完成的工作量最大、资源消耗最多的阶段。这个阶段要根据项目的工作分解结构(WBS)和网络计划来组织协调，确保各项任务保质量、按时间完成。指导、监督、预测、控制是这一时期的管理重点。在项目实施过程中，应该根据总体目标和总体布局，建立快速及时的反馈机制和运作机制，及时调整项目实施的设置和资源分配。
项目实施过程中应该实施节点设置与节点控制的管理体制创新。根据项目实施的内部发展现律与建设特点，在项目实施过程中应该实施分阶段、节点接口式以及阶段审计验收决策管理模式与运作机制。项目的实施和控制应该依次遵循由项目实施研究方向下的子项目、项目研究方向、项目总体建设的层次顺序，层层实施阶段、节点、标志性成果、阶段评审的动态控制整个项目的过程实施与管理。
实施阶段需要项目经理人能够及时发现问题并作出决策；及时化解各项任务间的冲突，解决矛盾；及时解决项目实施困难，疏通渠道。项目经理人和项目组人员在这个阶段需要高度的目标认同感，建立协调、共享、公开的项目管理信息系统，建立信息沟通机制，使各类科技计划项目信息和管理进程能在一个共享平台查询，实现总体平衡的管理控制。
5、对项目进行风险管理，树立风险管理意识
建设科学的项目风险管理体系，提升风险管理的科学性。由于项目实施过程的不确定性，因而导致项目管理过程中存在着各种各样的风险，如果不能管理和控制这些风险，就会给企业带来很大的损失，同时也给企业的科技计划及经济发展带来损失。
通过跟踪项目的实施过程，可以识别项目的风险，即识别剩余的风险和出现的风险。预测未来风险，评估风险级别，修改风险管理计划，提出风险控制决策，评估风险控制效果等一系列风险管理过程。依据项目的重要性、急迫性、样板性、复杂性和经费数额等，监控关注的程度不同，以提升效率降低成本。及时追踪国内外相关项目技术领域最新动态，检验目前项目目标实施的必要性与可行性，对于实施目标不符合项目发展要求的，要及时进行论证，作出合理的计划变更和调整，最终达到项目实施资源的最优配置，并取得最佳的建设效益。
6、企业机构加强项目审批约束
企业对于科技项目的申报，采取立项前科学论证、实施中持续跟踪、完成后及时评估的路线，加强项目的审批约束。对于重大科技项目的目标规划问题，从项目建议书的技术先进性、可行性以及经济性上粗线条地进行论证，同时邀请不同研究领域、国内外知名的专家，实施背靠背论证，项目目标的论证既要符合国家项目实施的大政方针，又要突出重大科技项目的关键研究领域。最后确定切实可行的项目进行立项，项目立项后的不同阶段都要进行审核与评估，应制定较全面的完备的指标与评价方法，对项目的实施全过程实行动态的监控，使管理层清楚了解项目的实施情况和发展趋势。保证相关成果转化为生产力。
结束语
围绕着增强企业自主创新能力，积极采用项目管理模式，加速技术进步和科学管理的升级，加大科技成果研发力度，逐步形成较为完善的企业技术创新体系，提升科技项目管理的水平，积极应用各种现代化管理手段与方法，进一步增强市场竞争和项目管理能力，为企业发展提供重要的技术支撑。
