吉宁博士观点
工作流程管理与业务流程管理的共同点，在于二者都强调通过过程控制来保证和提升企业管理的效益。但二者的差别却是本质上的，概括起来有四个方面：
与企业价值的关联关系不同。
工作流程管理仅仅是对完成某项工作的先后顺序进行的安排，并对每一步工作的标准、完成方式等作出具体的要求，它仅仅回答“如何完成工作”的问题，并不涉及这一工作与企业价值的实现有什么联系的问题。
业务流程管理的业务二字直接把这一系列的活动与客户价值的满足及企业价值的增殖联系起来了，强调这种活动无论属于哪个层次的流程，属于流程上的哪个环节，其目标都是指向客户价值和企业价值的，是直接或间接地服务于企业存在和发展目标的营运活动中的一个活动。它所要解决的问题是“作什么”这样的方向性问题。
流程活动标准要求的决定主体不同。
工作流程管理是由工作的分派指令人确定其活动的内容、数量、质量、时间、地点的标准和要求，甚至连如何做也由工作分派人做了详细的限定。
业务流程活动的标准和要求，直接由下游活动的主体提出，并在相互理解和认同的基础上确定，不存在谁强制性地把标准要求强加于谁的问题。也就是说，下游活动主体只能根据可能性与上游活动主体来共同确定其标准要求。二者是服务于同一目标――为客户价值提供满足，实现企业价值增殖。这种标准要求既是客户价值的具体化，也是企业现实实际的一种约束。
活动考核标准不同。
工作流程管理强调按照活动承担者所承担活动的标准要求来确定其绩效的好、坏和高、低，考核的参照系数是事先确定好的具体要求，包括数量、质量、时间、地点等方面。
业务流程管理则强调按照流程的最终产出结果进行考核，并不仅仅盯住单个活动主体的活动成效，而是紧密结合流程的最终产出结果评价每一个流程活动承担人的绩效。单个活动主体的绩效好坏，虽然也要联系他所承担的活动完成情况，但这只是构成其绩效的一个部分，与他的活动相联系的整体效果是其必须考核的一个更重要内容。
活动主体相互之间的关系不同。
在工作流程管理中，可能存在一个向他人发号施令的上司主管，使同一流程中的不同活动承担主体在地位和权力上不平等。
但在业务流程管理中，活动承担者都是一种平等的关系，是下游活动主体向上游活动主体提出要求和指令，彼此之间也非常理解这种指令的含义和权威的来源根据。因而使流程活动的承担者相互之间能够实现一种平等、友好、团结、互助、尊重、关怀的关系。
尽管流程存在高层与低层、上层与下层的区别，但这种区别已不再是等级意义上的。上层流程相对于下层流程，也就是下游流程，是下层流程根据上层流程的要求和指令行动，下层流程的结果是直接输给上层流程。上层流程在此也就是下游流程。
上层流程的优先性不是来自于它的等级上的高低，而是来自于它与客户价值满足的关系在时序上更近，在作用上更大。
