吉宁博士观点
在市场需求快速变化、新技术不断涌现、多项目并发、资源有限的环境下，由于项目延期、资源冲突、项目执行不力等原因导致的项目失败，最终导致了企业战略计划难以实现。是谁决定了项目的成败，是项目经理吗？如何避免因无序、混乱而导致的失败和挫折，满足不断变化的市场需求和面对挑战？项目经理从项目的角度对项目进行管理和企业从组织的角度对一批项目进行管理，最终的结果有本质的不同。从项目的角度管理好项目，即要做好项目管理；从组织的角度管理好一批项目，则是要做好企业级项目管理。企业级项目管理将项目管理理念渗透到企业管理和流程控制的方方面面，它从整个企业的组织程序、工作流程、项目和资源组合等方面对企业进行精确的、全局化的战略规划，它奠定了企业面对不断变化的市场需求和挑战做出快速的、信息周详的决定和采取合适行动的基础。
企业在开展项目管理的过程中应深刻认识到：提升企业项目管理水平，只靠提升项目人员的管理能力是不够的，企业自身更需要建造完善的企业级的项目管理体系与流程。下面，笔者将通过实际案例来对如何建立企业级的项目管理体系和流程进行描述。首先，对企业当前的项目管理状况和未来的愿景进行充分的评估，在此基础上明确了我们面临的挑战和问题，确定了“价值实现、基础建设、持续改进”的原则，将开展企业级项目管理的过程分为了“启动、逐步推进、全面开展”三个实施阶段。开展和推行企业级项目管理会带来创新和管理的变革、思想意识的变革，虽然面临着多种困难，但我们还是成功的积累了一定的知识和经验，而最直接的结果是对项目的运作、管理模式进行了全面的改进，企业逐步建立了一套适合自身发展的项目管理体系和流程。
1、第一阶段：“启动”阶段
1.1评估现状
在这个阶段，首先应明确建立企业级项目管理的过程受谁的影响大、对谁有影响，挖掘他们的需求、期望和目标，请他们参与进来，组织他们进行讨论，分析企业的项目管理现状和所面临的困难，在此基础上形成了评估报告。评估报告显示：1、企业的项目类型复杂。既有新产品开发、市场推广和实施服务类型的项目，又有企业组织建设、流程控制等类型的项目，涉及的部门多、业务流程多，流程变动多。2、项目管理体系缺乏。一些不通用、不规范的项目管理方法越来越缺乏效率，缺少企业级项目管理的工具和平台，对项目无法进行高效的管理和监控，缺乏统一的协调性，企业和员工的经验、知识无法积累，信息分散，无法共享。3、项目经理都是技术人员出身，没有受过项目管理培训，重技术、轻管理，项目的任务细分与计划性不够，领导技能较弱，风险防范和成本意识缺乏，项目进度延迟、资源浪费。
1.2制定计划
虽然面临着困难多、时间紧、资源有限的压力，但我们在保持长期远景目标的同时必须能够立刻获得成果以满足企业的短期利益和需求，所以我们在对企业项目管理现状和愿景进行了充分的评估和分析后形成了“企业级项目管理的短期计划和长期发展计划”，将企业级项目管理的实施分为“启动”阶段（主要工作是：评估现状、制定计划、设立和宣传项目管理办公室、确定合适的此阶段的工作流程）、“逐步推进”阶段（主要工作是：帮助项目成功、建立项目管理工具包、建设项目经理队伍）、“全面推进”阶段（主要工作是：全面支持与改进）三个实施阶段，使企业级项目管理既能够在短期内产生效果，同时也可以持续的实现价值和产生影响。
1.3设立和宣传项目管理办公室
制定设立和宣传项目管理办公室的短期目标和长期目标，确定在启动阶段将“评估现状、制定计划、设立和宣传项目管理办公室、确定合适的此阶段的工作流程”作为此阶段的关键工作，通过电子邮件、状况公告等形式和举行各种会议向企业高层、各级部门和人员广泛宣传和沟通设立项目办公室的目的、工作任务和如何获得成功，使项目办公室能够立刻开展工作，以取得短期效果。
在人员的选择和配备上，由于企业的项目经理都是出身于技术人员，缺乏项目管理专业知识，因此我们引进了具有一定经验的项目管理专业人士，同时在企业内部选择具有项目经验的人员。在内部选择时，我们重点关注候选人员的项目经验、沟通能力、分析和解决问题的能力、学习能力。实践证明在进行企业现状评估时，他们的这些特质发挥了重大作用。我们安排项目管理专业人士直接对这类人员进行培训，培训内容包括了项目管理基础知识、工具和方法使用技巧、沟通技巧、此阶段工作流程等方面，在工作中两类人员不断的沟通和磨合，相互传递信息和知识，从而快速的建立了一支高效的团队。
1.4确定合适的此阶段的工作流程
在企业现状调查和评估中涉及的关键部门和人员很多，有大量的信息需要收集和整理，需要举行多次定期和非定期的会议。为此，我们制定了信息收集、处理和发布流程，在流程中规定了如何进行文档的配置管理，包括统一的文档书写格式、统一的文档目录、文档的存放和读写权限等，使文档的书写、保存和检索非常清晰和方便；同时在流程中规定了如何举行高效的会议，设立了两个基本点：会前的准备和会后的跟踪，这两点是最容易被忽视的，但它们却是保证会议成败的关键。流程规定：会前的准备须将会议目的、议程和时间安排、预先准备和阅读的资料等信息提前发给参会人员并得到反馈，会议进行中须按照会议的议程和规范进行会议并做好记录，会后的跟踪包括写、发会议备忘录，制定跟踪计划，安排下次汇报人选等工作。
在“启动”阶段结束时，我们的短期、长期计划和目标及其它成果，获得了企业高层主管和关键干系人的认可和支持，为企业级项目管理顺利进入“逐步推进”阶段打下了坚实的基础。
2、第二阶段：“逐步推进”阶段
2.1帮助项目成功
为了能够获得实际的成果同时避免面面俱到，我们将项目按照进度延期、预算超支、项目组织涣散等条件进行了排序，这些项目或多或少都由于不充分的计划、不明确的目标、资源冲突、沟通不良、人员士气涣散、范围蔓延、项目经理项目管理能力缺乏等原因而造成项目失控。项目办公室选择了五个优先级最高的失控项目来帮助它们成功，评估这些项目，提供解决方案，并为实施这些方案提供计划、咨询、指导和专业人员的实际支持，帮助进行项目总结。帮助失控的项目成功的目的和意义在于总结经验教训、防止犯同样的错误、评估项目团队、为绩效考核积累数据、对企业项目管理体系建设和项目文化起到了不可或缺的作用。虽然帮助失控的项目成功并不容易，但项目最终都在计划内完成并达到了质量目标，我们在失控项目上的务实精神和取得的实际效果，得到了普遍认可。
好的开始是成功的一半，刚刚启动的“新项目”是我们关注的重点，为新项目提供专业培训、指导和管理，可以提升项目的成功率，为企业级项目管理的推进带来价值。帮助项目经理正确的启动项目，培训项目管理基本知识、协助使用WBS（工作分解结构）和自下而上等工具和技术进行项目工作的分解、资源的分配、成本的估算、里程碑的设置、风险的识别和分析，最终建立项目计划和基准计划。在项目执行中帮助控制项目，指定专人对项目进行配置和质量管理，将项目成员的工作任务完成情况和项目实际执行情况真实全面的记录到“项目大事记”中；通过比较项目基准计划、项目风险的识别和检查，对项目进行评估；通过电子邮件、工作报告、项目公告等形式向各级关键人员发布“项目状态报告”和“项目预警报告”，让每一个关键的项目干系人都能了解项目的现状和面临的风险；如果项目出现了偏差，帮助项目人员尽可能考虑各种因素、机会和建议，把它们当作一种潜在的措施去分析研究，得出具有操作性、可靠性的纠正措施，做出决策后执行这个措施。每个项目的运作过程中都会有所收获，同时也一定会有可吸取的教训，这些经验的总结与共享是企业级项目管理水平提升的宝贵财富。
帮助项目成功使我们最少获得了如下的好处：支持了项目的组合管理，开发和配置了项目管理工具和技术，培养了部分具有实际项目管理经验的项目经理，建立了项目的文档/知识库，积累了项目的成功经验和教训。
2.2建立项目管理工具包
与关键人员进行交流，收集和鉴别正确的信息和数据，对现有体系进行分析，找出需要优化和改进的地方，将项目管理方法论和业务流程集成，针对不同的项目类型和特点进行量体裁衣、对症下药，建立了一系列项目管理工具包，分别适用于新产品开发项目、市场推广项目、实施服务项目、企业团队建设项目等，这些工具包中包含了项目管理的过程、工具、方法、规范以及绩效考核规定。在研究和制作工具包时，尽可能考虑了各种因素，并力求建立的工具包满足以下特点：1、适应性：项目管理是一个不确定性的过程，工具包应能满足各种情况下对项目提供指导的需求，在项目实施的各个阶段，它应该都是有效的。2、可操作性：首先应取得决策者的支持，其次该工具包的实施应便于操作，如果为了依据工具包进行管理而需投入大量的人力、物力就本末倒置了。3、可靠性：要求工具包的实施过程中不出现失误，即使出现失误也能尽快恢复正常，而不至于造成大的损失。在工具包的制作过程中，我们自始至终注意发掘新的、更好的方案，既要谨慎从事又要有勇气提出创造性的建议。一个好的工具包是进行项目管理的基础，对于项目的成败，起了关键的作用，但建立项目工具包还只是迈出了一步，还需要结合宣传、培训、工作指导、考核、持续改进来保障执行。
2.3建设项目经理队伍
开展企业级项目管理的重要一步是建设项目经理队伍。由于通过严格谨慎的选拔挑选出的项目经理的项目管理知识的普及程度比较低，因此我们同人力资源部门和培训部门共同协作，围绕项目经理的基本职责（对项目进行计划、组织、领导、控制、实现项目目标），以提升项目经理的能力和熟练使用项目管理方工具包为目的，将培训分为工作指导和正式的培训，力求通过培训使项目经理达到以下基本要求：具备领导意识、沟通意识、风险意识，团队意识；了解冲突管理、合同管理；具有应变能力、谈判能力等。培训中，项目经理们被积极的传达了以下理念：专业的项目经理、专业的项目管理工具和技术是项目成功的保证。
在“逐步推进”阶段结束时，我们进一步推进了企业级项目管理，营造了企业级项目管理的环境，巩固了企业级项目管理的成果。
3、第三阶段：“全面开展”阶段
前面两个阶段的工作为“全面开展”阶段提供了丰富的经验和稳定的环境，这个阶段主要包含了“实施和维护项目管理工具包、进行项目评审和考核、进行项目资源组合、建立项目考核体系”等工作。在这个阶段中，需要高层领导和所有项目经理与项目办公室通力合作，项目办公室必须充分重视沟通，不断的将信息传递给每一个关键干系人，使企业级项目管理能够持之以恒的推进下去，并能产生长期成果。
鼓励项目经理们逐渐使用和熟悉项目管理工具包，建立一个持续改进的过程；在项目规划阶段由项目办公室成员对项目建立档案，跟踪并记录项目的执行情况，持续的进行评审和考核，给项目经理提供实际的和有效的帮助；项目办公室拥有宝贵而稀缺的项目经理资源，在项目经理指派时需要充分考虑项目间的资源竞争；没有考核，等于没有管理！有效的对项目进行绩效考核和管理，成为企业推进项目管理并持续改进优化项目管理方法的重要保证。建立一套行之有效的项目考核体系，从项目开始持续到项目结束，客观的评价项目目标绩效、项目过程绩效、项目成员绩效。
总结：通过2年来的不断实践，从最初的启动、逐步推进到现在的全面开展，企业级项目管理体系已经初见成效：单个项目的实施周期已经降为了原先时间的1/3，项目的成本已经压缩到占合同额的14.97%；同时单个项目组的项目管理能力大幅度提升，效率最高的项目组可以同时开展5个项目的运作，企业在战略规划年内的可实现项目数显着提升；项目的资料、知识积累状况也得到了改善，通过有效的配置、监督、管理机制，项目的所有信息（包括文档、数据、代码等）都得到了妥善的保存，为后续项目的进行留下了可借鉴的知识库；项目经理以及项目组成员的项目管理能力得到了锻炼和提升，客户的满意度也相应的得到了提升。
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